4 Contexte F 15                          

• 4.1 L'entreprise et son contexte
• 4.2 Parties prenantes
• 4.3 Domaine d'application
• 4.4 SMQ et processus associés 

Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. Henry Ford

Pour mettre en place avec succès un système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) il faut bien comprendre et évaluer tout ce qui peut influer sur la raison d’être et la performance de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12). Il convient d’engager une réflexion approfondie après quelques activités essentielles :

• dresser un diagnostic approfondi du contexte unique dans lequel se trouve votre entreprise en prenant en compte les enjeux :
  • externes comme l’environnement :
    • social
    • réglementaire
    • économique
    • technologique
  • internes comme :
    • les aspects spécifiques de la culture d’entreprise :
      • vision
      • raison d’être, finalité, mission
      • valeurs essentielles
    • le personnel
    • les produits et services
    • les infrastructures
• surveiller et passer en revue régulièrement toute information relative aux enjeux externes et internes
• analyser les facteurs pouvant influer sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise

Les analyses PESTEL et SWOT peuvent être utiles pour une analyse pertinente du contexte de l’entreprise (cf. annexe 05).

Une liste des enjeux externes et internes est réalisée par une équipe pluridisciplinaire. Chaque enjeu est identifié par son niveau d’influence et de maîtrise. La priorité est donnée aux enjeux très influents et pas du tout maîtrisés.

 Minute de détente. Jeu : Contexte de l'entreprise

• le diagnostic du contexte comprend les principaux enjeux externes et internes
• les valeurs essentielles comme partie de la culture d’entreprise sont pris en compte dans le contexte de l’entreprise
• les résultats de l’analyse du contexte sont largement diffusés
• l’analyse SWOT inclut beaucoup d’exemples pertinents
• l’analyse SWOT est un outil performant pour l’identification des principales menaces et opportunités

• des enjeux du contexte de l’entreprise comme l'environnement concurrentiel ne sont pas pris en compte
• dans certains cas la culture d'entreprise n'est pas prise en compte
• l’analyse des risques ne prend pas en compte les enjeux stratégiques
• manque de lien clair entre l’analyse SWOT et les actions entreprises

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4.2 Parties prenantes

Comprendre les exigences des parties prenantes

Exigences 3 à 5

Il n'y a qu'une seule définition valable de la finalité de l'entreprise : créer un client. Peter Drucker

Pour bien comprendre les besoins et attentes des parties prenantespersonne, groupe ou organisation pouvant affecter ou être affecté par une entreprise (voir aussi ISO 26000, 2.20) il faut commencer par déterminer tous ceux qui peuvent être concernés par le système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) comme par exemple les :

• salariés
• clients
• prestataires externes
• propriétaires
• actionnaires
• banquiers
• distributeurs
• concurrents
• citoyens
• voisins
• organisations sociales et politiques

• satisfaire aux exigences du produit ou service proposé
• se préparer à faire face aux menaces
• saisir des opportunités d'amélioration

La qualité signifie inclure le point de vue du client de la conception au recyclage final

• la liste des parties prenantes est à jour
• les besoins et attentes des parties prenantes sont établis au moyen de rencontres sur place, enquêtes, tables rondes et réunions (mensuelles ou fréquentes)
• l’application des exigences légales et réglementaires est une démarche de prévention et non une contrainte

• des exigences réglementaires et légales ne sont pas prises en compte
• le délai de livraison n'est pas validé par le client
• les attentes des parties prenantes ne sont pas déterminées
• la liste des parties prenantes ne contient pas leur domaine d’activité

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4.3 Domaine d'application

Définir le domaine d'application du SMQ

Exigences 6 à 12

Dans beaucoup de domaines, le gagnant est celui qui est le mieux renseigné. André Muller

Le domaine d’application (ou autrement dit le périmètre) du système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) est défini. Quand une exigencebesoin ou attente implicite ou explicite (voir aussi ISO 9000, 3.6.4) ne peut être appliquée une justification est incluse dans l'information documentée qui est tenue à jour et est disponible à toute partie prenante.                                                 

Pour bien déterminer le domaine d’application du SMQSystème de Management de la Qualité sont pris en compte les spécificités du contexte de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12) comme :

• les enjeux (cf. § 4.1)
• les produits et services
• la culture d’entreprise
• l’environnement :
  • social
  • financier
  • technologique
  • économique
• les exigences des parties prenantes (cf. § 4.2)
• les processus externalisés

• le domaine d'application est pertinent et disponible sur simple demande
• les exigences non applicables sont justifiées par écrit

• certains produits sont en dehors du domaine d'application du SMQ sans justification
• l’atelier de peinture n’est pas inclut dans le domaine d’application du SMQ
• des exigences d’un client ne sont pas acceptées et aucune justification n’est présente
• le domaine d’application est obsolète (la nouvelle filiale n’est pas incluse)

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4.4 SMQ et processus associés

Exigences du SMQ, processus et interactions du SMQ

Exigences 13 à 24

Le management de la qualité, dans son essence, concerne la description des processus, puis leur amélioration. Isaac Getz

Les exigencesbesoin ou attente implicite ou explicite (voir aussi ISO 9000, 3.6.4) de la norme ISO 9001 concernent :

• le management par la qualité
• la maîtrise des processus de l’entreprise

Pour cela :

• le système de management de la qualité est :
  • établi
  • documenté (un système documentaire simple et suffisant est mis en place)
  • mis en œuvre et
  • amélioré en continu
• la politique qualité, les objectifs, les ressources et l'environnement du travail sont déterminés
• les menaces sont déterminées et les actions pour les réduire sont établies (cf. § 6.1)
• les processus essentiels nécessaires au SMQ sont maîtrisés :
  • les ressources correspondantes assurées
  • les éléments d'entrée et de sortie déterminés
  • les informations nécessaires disponibles
  • les pilotes nommés (responsabilités et autorités définies)
  • les séquences et les interactions déterminées
  • chaque processus est mesuré et surveillé (critères établis), les objectifs sont établis et les indicateurs de performance analysés
  • les performances des processus sont évalués 
  • les modifications nécessaires sont introduites pour obtenir les résultats attendus
  • les actions pour obtenir l’amélioration continue des processus sont établies
• le strict minimum ("autant que nécessaire") des documents sur les processus est tenu à jour et conservé (  )

Le manuel qualitédocument énonçant les dispositions générales d'une entreprise pour obtenir des produits ou services conformes (voir aussi ISO 9000, 3.8.8) n’est pas une exigencebesoin ou attente implicite ou explicite (voir aussi ISO 9000, 3.6.4) de la norme ISO 9001 version 2015 mais cela est toujours une possibilité de présenter l’entreprise, son SMQSystème de Management de la Qualité et ses procéduresdocument décrivant les actions à entreprendre pour effectuer un processus et processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (cf. annexe 07).

Le guide de l’ISO « The integrated use of management system standards » (L’utilisation intégrée des normes de systèmes de management) de 2018, en anglais, contient des recommandations pertinentes sur l’intégration des systèmes de management.

Pièges à éviter : 

• faire de la sur-qualité : 
  • une opération inutile est réalisée sans que cela ajoute de la valeur et sans que le client le demande – c’est un gaspillage, cf. les outils qualité E 12
• faire écrire toutes les procédures par le responsable qualité : 
  • la qualité est l'affaire de tous, « le personnel a conscience de la pertinence et de l’importance de chacun à la contribution aux objectifs qualité », ce qui est encore plus vrai pour les chefs de départements et les pilotes de processus
• oublier les spécificités liées à la culture d'entreprise : 
  • innovation, luxe, secret, management autoritaire (Apple)
  • culture forte liée à l’écologie, à l’action et la lutte, tout en cultivant le secret (Greenpeace)
  • culture d’entreprise fun et décalée (Michel&Augustin)
  • entreprise libérée, l’homme est bon, aimer son client, rêve partagé (Favi, cf. F 50)

Les exigencesbesoin ou attente implicite ou explicite (voir aussi ISO 9000, 3.6.4) de la norme ISO 9001 sont montrées en figure 4-1 :

Figure 4-1. Les exigences de la norme ISO 9001 (2015)

• la cartographie des processus contient assez de flèches pour bien montrer qui est le client (interne ou externe)
• beaucoup de flèches (plusieurs clients) sont utilisées pour les processus (aucun client n’est oublié)
• pendant la revue de processus la valeur ajoutée du processus est bien dévoilée
• l’analyse de la performance des processus est un exemple de preuve d’amélioration continue de l’efficacité du SMQ
• la direction surveille régulièrement les objectifs et les plans d'action
• les engagements de la direction relatifs à l’amélioration continue sont largement diffusés
• la finalité de chaque processus est clairement définie
• le potentiel innovation est confirmé par l’augmentation des ventes des nouveaux produits

• certains éléments de sortie de processus ne sont pas correctement définis (clients non pris en compte)
• critères d’efficacité des processus non établis
• pilote de processus non formalisé
• processus externalisés non déterminés
• des activités bien réelles ne sont pas identifiées dans aucun processus
• maîtrise des prestations externalisées non décrite
• séquences et interactions de certains processus ne sont pas déterminées
• critères et méthodes pour assurer la performance des processus non définis
• surveillance de la performance de certains processus non établie
• les ressources du SMQ ne permettent pas d'atteindre les objectifs qualité
• le SMQ n’est pas à jour (nouveaux processus non identifiés)
• les menaces et faiblesses identifiées dans l’analyse SWOT restent sans actions

  Minute de détente. Jeu : Bonnes pratiques et écarts à éviter a

Le reste de la formation F 15v15 Préparation à l'ISO 9001 version 2015 est accessible sur cette page.

Voir aussi la formation F 35v15 version 2015 audit interne ISO 9001 et le lot de formations ISO 9001 version 2015 F 65v15.

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