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Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. Henry Ford
Pour mettre en place avec succès un système de management de la sécurité des denrées alimentaires il faut bien comprendre et évaluer tout ce qui peut influer sur la raison d’être et la performance de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12). Il convient d’engager une réflexion approfondie après quelques activités essentielles :
- dresser un diagnostic approfondi du contexte unique dans lequel se trouve votre entreprise en prenant en compte les enjeux :
- externes comme l’environnement :
- social
- réglementaire
- économique
- technologique
- internes comme :
- les aspects spécifiques de la culture d’entreprise :
- vision
- raison d’être, finalité, mission
- valeurs essentielles
- le personnel
- les produits et services
- les infrastructures
- les aspects spécifiques de la culture d’entreprise :
- externes comme l’environnement :
- surveiller et passer en revue régulièrement toute information relative aux enjeux externes et internes
- analyser les facteurs pouvant influer sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise
Des documents sur les enjeux sont identifiés, revus et actualisés. .gif)
Les analyses PESTEL et SWOT peuvent être utiles pour une analyse pertinente du contexte de l’entreprise (cf. annexe 07). 
Une liste des enjeux externes et internes est réalisée par une équipe pluridisciplinaire. Chaque enjeu est identifié par son niveau d’influence et de maîtrise. La priorité est donnée aux enjeux très influents et pas du tout maîtrisés.
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Minute de détente. Jeu : Contexte de l'entreprise
- le diagnostic du contexte comprend les principaux enjeux externes et internes
- les valeurs essentielles comme partie de la culture d’entreprise sont pris en compte dans le contexte de l’entreprise
- les résultats de l’analyse du contexte sont largement diffusés
- l’analyse SWOT inclut beaucoup d’exemples pertinents
- l’analyse SWOT est un outil performant pour l’identification des principales menaces et opportunités
- certains enjeux du contexte de l’entreprise comme l'environnement concurrentiel ne sont pas pris en compte
- dans certains cas la culture d'entreprise n'est pas prise en compte
- l’analyse des risques ne prend pas en compte les enjeux stratégiques
- manque de lien clair entre l’analyse SWOT et les actions entreprises
4.2 Parties prenantes
Comprendre les exigences et les besoins des parties prenantes
Exigences 3 à 5
Il n'y a qu'une seule définition valable de la finalité de l'entreprise : créer un client.Peter Drucker
Pour bien comprendre les besoins et attentes des parties prenantes il faut commencer par identifier tous ceux qui peuvent être concernés par le système de management de la sécurité des denrées alimentaires comme par exemple les :
- salariés
- clients
- prestataires externes
- propriétaires
- actionnaires
- banquiers
- distributeurs
- concurrents
- citoyens
- voisins
- organisations sociales et politiques
Le client est roi mais on peut quand même lutter contre l'impolitesse. Exemple du restaurant niçois La petite Syrah et les prix du café :
- satisfaire aux exigences du produit ou service proposé
- se préparer à faire face aux menaces
- saisir des opportunités d'amélioration
- la liste des parties prenantes est à jour
- les besoins et attentes des parties prenantes sont établis au moyen de rencontres sur place, enquêtes, tables rondes et réunions (mensuelles ou fréquentes)
- l’application des exigences légales et réglementaires est une démarche de prévention et non une contrainte
- des exigences réglementaires et légales ne sont pas prises en compte
- le délai de livraison n'est pas validé par le client
- les attentes des parties prenantes ne sont pas identifiées
- la liste des parties prenantes ne contient pas leur domaine d’activité
4.3 Domaine d'application
Définir le domaine d'application du SMSDA
Exigences 6 à 11
Dans beaucoup de domaines, le gagnant est celui qui est le mieux renseigné. André Muller
Le domaine d’application (ou autrement dit le périmètre) du système de management de la sécurité des denrées alimentaires est défini. Pour cela les produits, services, processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et sites de production sont établis.
Une procédure est disponible et maintenue sur le domaine d'application du SMSDAsystème de management de la sécurité des denrées alimentaires. .gif)
Pour bien déterminer le domaine d’application du SMSDAsystème de management de la sécurité des denrées alimentaires sont pris en compte les spécificités du contexte de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) comme :
- les enjeux (cf. § 4.1)
- les produits et services
- la culture d’entreprise
- l’environnement :
- social
- • les menaces et faiblesses identifiées dans l’analyse SWOT restent sans actionsfinancier
- technologique
- économique
- les exigences des parties prenantes (cf. § 4.2)
- les processus externalisés
Les dangers liés à la sécurité des denrées alimentaires sont identifiés et maîtrisés (démarche HACCPHazard Analysis Critical Control Point – analyse des dangers et des points critiques pour leur maîtrise. Système pour la maîtrise des dangers qui menacent la sécurité et la salubrité des denrées alimentaires (voir aussi Codex Alimentarius, 2.3)).
Sécurité des aliments : absence de dommage pour le consommateur lorsqu'un aliment est préparé ou consommé selon l'usage prévu
- le domaine d'application est pertinent et disponible sur simple demande
- les exigences non applicables sont justifiées par écrit
- certains produits sont en dehors du domaine d'application du SMSDA sans justification
- l’atelier de lavage n’est pas inclut dans le domaine d’application du SMSDA
- des exigences d’un client ne sont pas acceptées et aucune justification n’est présente
- le domaine d’application est obsolète (la nouvelle filiale n’est pas incluse)
4.4 SMSDA
Exigences du SMSDA, processus et interactions
Exigence 12
Les exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) de la norme ISO 22000 concernent exclusivement le système de management de la sécurité des denrées alimentaires. Le système est :
- établi
- documenté
- mis en œuvre
- évalué et
- mis à jour en permanence
Les exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) spécifiques des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) liées à la sécurité des denrées alimentaires sont identifiées et font parties du SMSDAsystème de management de la sécurité des denrées alimentaires.
Le guide de l’ISO « The integrated use of management system standards » (L’utilisation intégrée des normes de systèmes de management) de 2018, en anglais, contient des recommandations pertinentes sur l’intégration des systèmes de management.
Les exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) de la norme ISO 22000 dans les paragraphes des articles 4 à 10 sont montrées en figure 4-1 :
Figure 4-1. Les exigences de la norme ISO 22000 version 2018
Détendez-vous ! Si vous respectez les règlements en matière d'hygiène des aliments et vous avez mis en place le système HACCPHazard Analysis Critical Control Point – analyse des dangers et des points critiques pour leur maîtrise. Système pour la maîtrise des dangers qui menacent la sécurité et la salubrité des denrées alimentaires (voir aussi Codex Alimentarius, 2.3) vous répondez à une très grande partie des exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) de la norme ISO 22000. Vous devez simplement ajouter les PRPo et la validation des combinaisons de mesures de maîtrise.
Ne jamais oublier que l'hygiène des aliments comprend toujours la sécurité et la salubrité des aliments.
Quand il y a insécurité le consommateur n'est plus à l'abri de dangers (comme une intoxication alimentaire). Donc situation très grave.
Quand il y a insalubrité le consommateur souvent refuse l'aliment car il pense avoir détecté, par exemple, une présence non acceptable de moisissure ou d'odeur désagréable. Impact financier potentiellement grave.
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- faire de la sur-qualité :
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- une opération inutile est réalisée sans que cela ajoute de la valeur et sans que le client le demande – c’est un gaspillage, cf. les outils qualité E 12
- faire écrire toutes les procédures par le responsable qualité :
- la qualité est l'affaire de tous, « le personnel a conscience de la pertinence et de l’importance de chacun à la contribution aux objectifs qualité », ce qui est encore plus vrai pour les chefs de départements et les pilotes de processus
- oublier les spécificités liées à la culture d'entreprise :
- innovation, luxe, secret, management autoritaire (Apple)
- culture forte liée à l’écologie, à l’action et la lutte, tout en cultivant le secret (Greenpeace)
- culture d’entreprise fun et décalée (Michel&Augustin)
- entreprise libérée, l’homme est bon, aimer son client, rêve partagé (Favi, cf. F 50)
- la cartographie des processus contient assez de flèches pour bien montrer qui est le client (interne ou externe)
- beaucoup de flèches (plusieurs clients) sont utilisées pour les processus (aucun client n’est oublié)
- pendant la revue de processus la valeur ajoutée du processus est bien dévoilée
- l’analyse de la performance des processus est un exemple de preuve d’amélioration continue de l’efficacité du SMSDA
- la direction surveille régulièrement les objectifs et les plans d'action
- la finalité de chaque processus est clairement définie
- le potentiel innovation est confirmé par l’augmentation des ventes des nouveaux produits
- certains éléments de sortie de processus ne sont pas correctement définis (clients non pris en compte)
- critères d’efficacité des processus non établis
- le pilote du processus n'est pas formalisé
- des processus externalisés ne sont pas déterminés
- des activités bien réelles ne sont déterminées dans aucun processus
- la maîtrise des prestations externalisées n'est pas décrite
- les séquences et interactions de certains processus ne sont pas déterminées
- les critères et méthodes pour assurer la performance des processus ne sont pas définis
- la surveillance de la performance de certains processus n'est pas établie
- les ressources du SMSDA ne permettent pas d'atteindre les objectifs
- le SMSDA n’est pas à jour (nouveaux processus non pris en compte)
- les menaces et faiblesses identifiées dans l’analyse SWOT restent sans actions
Le reste de la formation F 20v18 Préparation à l'ISO 22000 version 2018 est accessible sur cette page.
Voir aussi la formation F 40v18 Audit interne ISO 22000 et le lot de formations ISO 22000.