1 Le projet
1.1 Historique
Le projet dans le passé, caractéristiques, exemples, projet et processus
Le mot projet vient du latin : pro, qui signifie « en avant » et jacere, qui signifie « jeter »
Réussir un projet c’est accomplir un rêve
Tout projet repose sur un besoin exprimé et une équipe qui apporte une solution originale.
Les projets les plus merveilleux remontent à la nuit des temps, comme la grande muraille de Chine, les pyramides de Gizeh, la cité de Pétra, le Colisée, le Taj Mahal, la tour Eiffel.
L’un des concepts essentiels de l’organisation du travail commence au XV siècle avec l’interchangeabilité des pièces, crée par Johannes Gutenberg.
Le génie de la renaissance, Léonard de Vinci, conçoit et développe d’innombrables projets des siècles en avance sur son temps.
Au XVII siècle Jean-Baptiste Colbert souhaite et instaure la réglementation qualité dans la manufacture et le commerce.
Adam Smith, au XVIII siècle prône la division du travail comme source de richesse et le marché comme régulateur de la vie économique.
Plus près des temps modernes à la fin du XIX siècle Frederick Taylor réalise des analyses détaillées du travail (organisation scientifique du travail).
L’associé de Taylor, Henry Gantt, est connu pour son diagramme (de Gantt) utilisé depuis le début du XX siècle.
Henri Fayol publie en 1916 son fameux texte « Administration Industrielle et Générale » dans lequel sont listées les cinq fonctions principales de la gestion administrative de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC).
En 1965 est créée l’association internationale de gestion de projet (International Project Management Association – IPMA).
En 1969 est créé l’institut de gestion de projet (Project Management Institute - PMI). La première édition du PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) - corpus des connaissances en management de projet remonte à 1987.
En 1989 le gouvernement britannique développe la méthode PRINCE2 (Project In Controlled Environment).
En 2012 l’ISO (Organisation internationale de normalisation, en anglais International Organization for Standardization) publie la norme ISO 21500 (Lignes directrices sur le management de projet).
En 2020 une nouvelle version est publiée sous le titre ISO 21502 (2020) Management des projets, programmes et portefeuilles — recommandations sur le management de projet.
La norme ISO 21502 (2020) se différencie de l’ISO 21500 (2012) par le format (de l’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) à l’approche des pratiques) et des modifications portant sur l’ajout :
- des activités de supervision et de pilotage du commanditaire
- de la réalisation de bénéfices
- du contexte organisationnel
- de l’environnement propice à la réussite
- du cycle de vie des projets
- de points à traiter
- de pratiques concernant la gestion des bénéfices et la maîtrise des modifications
- d’activités avant et après projet
Toute activité et pratique peut être représentée par un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et vice-versa ; ce sont des synonymes.
Un projet a trois principales caractéristiques :
- il est unique :
- il est une réponse spécifique à un besoin
- il a pour livrable un produit, un service ou un événement
- il comprend des incertitudes
- il nécessite des moyens (ressources) comme :
- des personnes compétentes
- du temps
- des finances
- des matériaux
- du travail
- le soutien de la direction (ou d’un sponsor)
- il a un début et une fin :
- est constitué d’étapes
- se termine par une solution financière positive (d’habitude)
Livrable (résultat attendu) : tout type de produit, de résultat ou de capacité à réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui est produit pour achever un processus, une phase ou un projet (PMBOK)
Tout projet comprend la maîtrise :
- de l’organisation de l’équipe
- des parties prenantes
- du domaine d’application
- des ressources matérielles
- de l’amélioration des connaissances et des expériences du personnel
- des délais
- des coûts
- des risques
- de la mesure des performances
- des achats
- de la communication
Les projets sont innombrables. Quelques exemples de projets génériques :
- construire :
- une maison
- un bâtiment
- une autoroute
- une pyramide
- une centrale nucléaire
- devenir :
- artisan
- auteur
- compositeur
- interprète
- acteur
- traducteur
- développeur
- créer :
- une entreprise
- un programme pour un groupe de personnes
- un outil
- un logiciel
- un jeu
- un équipement
- une machine
- un instrument
- un plat
- une boisson
- organiser :
- un spectacle
- un événement :
- anniversaire
- mariage
- examen
- vacances
- une campagne
- l’adaptation au changement climatique
- lancer :
- un produit
- un magasin
- une fusée
- fournir :
- une prestation :
- auditer un système de management
- externaliser un processus
- un service
- une prestation :
- financer :
- un organisme
- une recherche
Le tableau 1-1 montre des différences et des points communs entre un projet et un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
Tableau 1-1. Projet et processus
| Un projet | Un processus | Point commun |
| est unique, nouveau, réactif, exceptionnel | est répétitif, sous contrôle | valeur ajoutée |
| a une date de début et une date de fin | recommence et finit régulièrement | des étapes |
| a une structure temporaire | a une structure stable | une structure |
| implique des changements inévitables | évite les changements | des changements |
| a pour but d’ obtenir une seule fois un résultat précis | a pour but d’obtenir toujours le même résultat | un résultat |
| comprend un risque inconnu, souvent élevé | comprend un risque identifié, souvent faible | un risque |
| nécessite un investissement conséquent | génère un profit | de l’argent |
| nécessite une équipe pluridisciplinaire | nécessite une équipe compétente | une équipe |
| demande une préparation (planification) importante | demande une préparation continue, c’est de la routine | une préparation |
| établit un ensemble de documents spécifiques | utilise des documents validés | des documents |
1.2 Domaine
Domaine d'application, performance, certificat
Plus le domaine d’application est précis, moins de problèmes seront à résoudre plus tard
Domaine d’application (scope) : description de ce qui doit être fait pour obtenir les résultats attendus
Le domaine d’application (le périmètre, le contenu) d’un projet, cf. annexe 01, inclut souvent :
- le département :
- direction
- méthodes
- bureau d’études
- qualité
- achats
- logistique
- fabrication
- réception
- le besoin (la description du projet)
- le contexte :
- enjeux externes
- enjeux internes
- les livrables :
- le produit
- le service
- les exigences :
- les caractéristiques
- les fonctionnalités
- les critères d'acceptation
- ce que le produit fera et ne fera pas :
- les inclusions
- les exclusions
- les contraintes
- les travaux
- la technologie
- les tests
La performance d’un projet, montrée dans la figure 1-1, peut être représentée par un triangle et ses trois objectifs (qualité, coûts, délais), que l’on peut aussi considérer comme des contraintes.
Figure 1-1. La performance d’un projet
Quand on vous demande de choisir deux des trois objectifs du projet « bon, rapide ou pas cher » sachez que c’est une question piège ! Toute priorité donnée à deux des objectifs se fera au détriment du troisième et cela est souvent un mauvais présage.
Toute personne avec des compétences et une certaine expérience peut obtenir un certificat en gestion de projet. Les plus populaires sont les suivants :
- PRINCE2 par AXELOS :
- Foundation (fondation)
- Practitioner (practicien)
- PMI (Project management Institute - Institut de gestion de projet) :
- CAPM (Certified Associate in Project Management - Associé certifié en gestion de projet)
- PMP (Project Management Professional – Professionnel en gestion de projet)
- PgMP (Program Management Professional – Professionnel en gestion de programme)
- IPMA avec versions A, B, C et D de l’IPMA (International Project Management Association – Association internationale de gestion de projet)
La gestion de projet est utilisée dans de nombreux domaines comme :
- l’entreprise
- la construction
- la recherche
- l’assurance
- la banque
- l’armée
- l’énergie
- l’aérospatial
- le commerce
- la médecine
- le transport
- la communication
1.3 Bénéfices
Bénéfices attendus, abandon, causes premières d'échecs
Il n'y a pas de projet sans risque, mais, pour une entreprise, le plus grand risque est de ne pas avoir de projet
Bénéfices attendus d’une gestion exemplaire de projet :
- amélioration de la confiance des parties prenantes
- amélioration de la performance des projets
- amélioration de la réputation de l’entreprise
- ajout de la valeur pour l’entreprise
- obtention d’un avantage concurrentiel
- augmentation de la vraisemblance d'atteindre les objectifs
- augmentation des opportunités à saisir
- création à chaque fois de quelque chose d’unique
- réduction du risque d’échec des projets
- diminution des pertes
- établissement d’un cadre adéquat pour la de mise en place de façon maîtrisée de toute activité
- établissement d’une base fiable pour la prise de décisions
- identification des lacunes
- moins de travail à refaire
- optimisation de l’utilisation des ressources
- protection du patrimoine de l’entreprise
- réaction efficace aux changements
- réduction des coûts et des délais
- réduction des surprises opérationnelles
- visibilité accrue des responsabilités de chaque membre du personnel
Gérer un projet c’est éviter de faire des erreurs
Mais un projet peut être mal ou même très mal géré, cf. l’annexe 02.
D’après les études du groupe Standish le taux d’abandon d’un projet est étroitement lié à son taux d’efficience comme le montre la figure 1-2.
Figure 1-2. Efficience et abandon
Exemples de causes premières d’échecs :
- manque de :
- ressources
- de surveillance
- budget mal planifié et insuffisant
- exigences mal comprises
- spécifications incohérentes
- objectifs irréalistes
- activités imprévues
- risques non évalués
- soutien insuffisant de la direction
Qui s’excuse s’accuse
Excuses courantes pour expliquer un échec :
- c’était de la responsabilité de la direction
- ce n’était pas une exigence explicite dans le contrat
- comment avoir un plan efficace face à tellement de problèmes potentiels
- donnez-moi assez de temps et tout sera réglé
- en cas de situation d’urgence grave l’implication sera tout autre
- il n’y avait pas assez de temps
- il n’y avait pas de personnel disponible
- il y a des choses plus importantes à faire
- j’étais sûr que nous pourrions faire face
- je ne me suis pas rendu compte que c'était si grave
- je ne pensais pas que c’est un processus clé
- je ne pensais pas que cela arriverait
- l’assurance devait prendre cette situation en charge
- le contrat était déjà signé
- vous ne pouvez pas planifier l'imprévu
- nous n’avions pas fait cette simulation
D’après certaines études près de 30 % des projets sont voués à l’échec et plus de 50 % des projets dépassent leur budget initial.
La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l'exécution. Luc de Vauvenargues
Une liste de succès et d’échecs de la gestion de projet se trouve dans l’annexe 03.