3 Approche processus

• 3.1 Types de processus
• 3.1.1 Les processus de management
• 3.1.2 Les processus de réalisation
• 3.1.3 Les processus de support
• 3.2 Cartographie
• 3.3 Approche processus

3.1 Types de processus

Types de processus, de management, de réalisation, de support

Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant que processus, vous ne savez pas ce que vous faites. Edwards Deming

Le mot processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès (Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) transforme les éléments d'entrée en éléments de sortie en créant de la valeur ajoutée et des nuisances potentielles. 

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) a trois éléments de base : entrées, activités, sorties. 

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) peut être très complexe (lancer une fusée) ou relativement simple (auditer un produit).

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est :

• répétable
• prévisible
• mesurable
• définissable
• dépendant de son contexte
• responsable de ses fournisseurs

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est défini entre autres par :

• son intitulé et son type
• sa finalité (pourquoi?)
• son bénéficiaire (pour qui?)
• son domaine et activités
• ses déclencheurs
• ses documents et enregistrements
• ses éléments d'entrée
• ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
• ses contraintes
• son personnel
• ses ressources matérielles
• ses objectifs et indicateurs
• son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
• ses moyens d'inspection (surveillance, mesure)
• sa cartographie
• son interaction avec les autres processus
• ses risques et écarts potentiels
• ses opportunités d'amélioration continue

Une revue de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est conduite périodiquement par le pilote du processus (cf. annexe 03). 

Revue: examen d'un dossier, d'un produit, d'un processus afin de vérifier l'atteinte des objectifs fixés

Les composantes d'un processus sont montrées dans la figure 3-1 : 

Figure 3-1. Composantes d'un processus

La figure 3-2 montre un exemple qui aide à répondre aux questions :

• quelles matières, quels documents, quels outils ? (entrées)
• quel intitulé, quelle finalité, quelles activités, exigences, contraintes ? (processus)
• quels produits, quels documents ? (sorties)
• comment, quelles inspections ? (méthodes)
• quel est le niveau de la performance ? (indicateurs)
• qui, avec quelles compétences ? (personnel)
• avec quoi, quelles machines, quels équipements ? (ressources matérielles)

Figure 3-2. Certains éléments d'un processus

Souvent l'élément de sortie d'un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l'élément d'entrée du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivant.

Vous pouvez trouver quelques exemples de fiches processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) dans l'ensemble de documents E 02.

Toute entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) peut être considérée comme un macro processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1), avec sa finalité, ses éléments d'entrée (besoins et attentes clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5)) et ses éléments de sortie (produits/services pour satisfaire aux exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5)). 

Notre préférence pour identifier un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire, vendre) à la place d’un nom (achats, production, vente) pour différencier le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) du département de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) ou de la procédure et rappeler la finalité du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop d'importance au classement des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (parfois c'est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) entrent dans un des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).

3.1.1 Les processus de management

Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés, majeurs. Ils participent à l'organisation globale, à l'élaboration de la politique, au déploiement des objectifs et à toutes les vérifications indispensables. Ils sont les fils conducteurs de tous les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation et de support.

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivants peuvent intégrer cette famille :

• élaborer la stratégie
• gére le risque, cf. annexe 04 : 
  • planifier
  • apprécier :
    • identifier
    • analyser
    • évaluer
  • traiter
• définir la politique
• piloter les processus
• améliorer
• auditer
• communiquer
• planifier le SM
• acquérir les ressources
• négocier le contrat
• analyser les données

3.1.2 Les processus de réalisation

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation (opérationnels) sont liés au produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2), augmentent la valeur ajoutée et contribuent directement à la satisfaction du client.

Ils sont principalement :

• concevoir et développer les nouveaux produits
• acheter les composants
• vendre les produits
• produire les produits
• inspecter la production
• maintenir les équipements
• appliquer la traçabilité (identifier et garder l'historique)
• réceptionner, stocker et expédier
• maîtriser les non-conformités (NC)
• réaliser les actions correctives
• surveiller après commercialisation, cf. annexe 05 
• évaluer le rapprot bénéfice/risque, cf. annexe 07 

3.1.3 Les processus de support

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au bon fonctionnement de tous les autres processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Ils ne sont pas liés directement à une contribution de la valeur ajoutée du produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2) mais sont toujours indispensables.

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) support sont souvent :

• gérer la documentation
• fournir l'information
• acquérir et maintenir les infrastructures
• dispenser la formation
• gérer les moyens d'inspection
• tenir la comptabilité
• administrer le personnel

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3.2 Cartographie

Cartographie, maison des processus

La cartographie des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est par excellence un travail pluridisciplinaire. Ce n'est pas une exigencebesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) formelle de la norme ISO 14971 mais est toujours bienvenue.

Les 3 types de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et quelques interactions sont montrés dans la figure 3-3.

Figure 3-3. La maison des processus

La cartographie permet, entre autres :

• d'obtenir une vision globale de l'entreprise
• d'identifier les bénéficiaires (clients), les flux et les interactions
• de définir des règles (simples) de communication entre les processus

Pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) essentiels. Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) essentiel peut contenir quelques sous-processus, par exemple dans un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) "développer le SM" peuvent entrer les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) : 

• élaborer la stratégie
• gére le risque
• définir la politique
• planifier le SM
• déployer les objectifs
• acquérir les ressources
• piloter les processus
• améliorer

Minute de détente. Jeu : Processus

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3.3 Approche processus

Approche processus et amélioration continue

Les solutions simples pour maintenant, la perfection pour plus tard

Le quatrième principe de management de la qualité est « Approche processus », cf. ISO 9000, 2.3.4. Certains bénéfices :

• obtenir une vision globale de l’entreprise grâce à la cartographie
• identifier et gérer les responsabilités et ressources
• atteindre une gestion efficace de l’entreprise en s’appuyant sur les indicateurs des processus
• gérer les risques pouvant influencer sur les objectifs

Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter l’efficience globale

L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) intégrée au cours du développement, la mise en œuvre et l' amélioration continue d'un système de management permet d’atteindre les objectifs liés à la satisfaction du clientobjectif prioritaire de chaque système de management de la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.1.4), comme le montre la figure 3-4.

Figure 3-4. Modèle d’un SM basé sur l'approche processus et l'amélioration continue

L'approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) (cf. annexe 08) : 

• souligne l'importance :
  • de comprendre et de satisfaire les exigences client
  • de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
    • retours client
    • rebuts
  • de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus
  • d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
  • de la valeur ajoutée des processus
• repose sur :
  • l'identification méthodique
  • les interactions
  • la séquence et
  • le management des processus qui consiste à :
    • déterminer les objectifs et leurs indicateurs
    • piloter les activités associées
    • analyser les résultats obtenus
    • entreprendre des améliorations en permanence
• permet :
  • de mieux visualiser les données d'entrée et de sortie et leurs interactions
  • de clarifier les rôles et responsabilités exercées
  • d'affecter judicieusement les ressources nécessaires
  • de faire tomber des barrières entre les départements
  • de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages
• et assure à long terme :
  • la maîtrise
  • la surveillance et
  • l’amélioration continue des processus

L'approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) ce n'est pas :

• la gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets")
• blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai)
• la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno) 

Le cycle PDCA, ou cycle de Deming (figure 3-5) s’applique à la maîtrise de tout processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Les cycles PDCA (de l'anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Dérouler, Comparer, Agir) sont une base universelle de l’amélioration continue.

Figure 3-5. Le cycle de Deming

• Plan – Planifier, définir les exigences, faire preuve de leadership, établir le dossier de gestion des risques, analyser les risques, identifier les dangers (articles 4, et 5)
• Do – Dérouler, maîtriser les risques, choisir les options des mesures de maîtrise des risques, analyser les bénéfices par rapport aux risques (article 7)
• Check – Comparer, vérifier, évaluer le risque, évaluer le risque résiduel global, passer en revue la gestion des risques (articles 6, 8 et 9)
• Act – Agir, collecter les retours d’information, passer en revue les informations collectées, entreprendre les actions nécessaires (article 10)

Pour approfondir ses connaissances sur le cycle de Deming et ses 14 points de la théorie du management vous pouvez consulter le livre « Hors de la crise » W. Edwards Deming, Economica, 2002 paru pour la première fois en 1982.  

 Minute de détente. Concerto pour violon de Paganini réalisé avec des expressions faciales

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