1 Démarche système intégré

 

1.1 Historique

L'évolution de la qualité, de la sécurité et de l'environnement

D'autres citations et proverbes QSE

1.1

Dans la majorité des cas un système de management intégré trouve ses origines dans les systèmes de management de :

Les cibles sont différentes (le produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2), le personnel, l'environnement) mais complémentaires car aucune entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) ne peut se passer de l'un des trois éléments.

Qualité (Q)

La qualité c'est tout ce qui peut être amélioré. Masaaki Imai

L'évolution du concept de la qualité et des normes de systèmes de management de la qualité dans les pays industriels au siècle dernier peut se résumer comme :

Le comité technique "Management et assurance de la qualité" (ISO/TC 176) auprès de l'organisation internationale de normalisation (ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization)) fut créé en 1980. L'ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization) elle-même a été créée en 1947.  ISO vient du grec « isos » (égal). Le développement des normes de la famille ISO 9000 (cf. figure 1-1) est le suivant :

 


Figure 1-1. Développement de la famille ISO 9000

Les trois piliers de la norme ISO 9001 sont :

Les normes ISO (plus de 18 000) sont utilisées dans d'innombrables domaines et sont reconnues dans le monde entier.

Santé et sécurité (S)

Les premières lois relatives à la sécurité au travail apparaissent en France dès la fin du XIX siècle.

L'intégration de l'évaluation des risques professionnels (liés à la santé et la sécurité des travailleurs) dans le management de chaque entreprise est depuis 2001 une obligation du code du travail (R4121-1).

La norme ISO 45001 version 2018 est enfin disponible et peut être utilisée pour la certification santé et sécurité au travail dans le monde entier.

Environnement (E)

Les premières lois sur la protection de l'environnement sont apparues dans les années 70 du siècle dernier.

L'édition 2015 de la norme ISO 14001 se distingue par :

Les trois piliers du développement durable restent l'équilibre entre :

Le système de management environnemental ISO 14001 comme pilier environnemental du développement durable demande :

La prévention de la pollution est une démarche incontournable pour chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) responsable.

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1.2 Concepts communs

Les concepts communs d'un système de management intégré

1.2

Les trois systèmes de management (cf. figure 1-2) qualité, sécurité et environnement (QSE) ont en commun les concepts suivants :

Pendant la production un produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2) peut présenter des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs (QS) mais aussi des risques industriels de pollution de l’environnement (SE).

Quand le cycle du produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2) arrive en fin de vie il devient un déchet et peut présenter un risque et avoir un impact sur l’environnement (QE).
 

cercles
Figure 1-2. Les concepts communs QSE

Certains points communs sont spécifiques à deux systèmes de management (QS, QE et SE) et renforcent l'intégration du système QSEqualité, sécurité, environnement.

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1.3 Principes, avantages, démarche

Principes de management de la qualité, préparation et mise en place d'un SMI, cycle de Deming

1.3

Les sept principes de management de la qualité (cf. figure 1-3) nous aideront à obtenir des performances durables (cf. ISO 9000 : 2015, § 2.3). Avant les principes étaient huit mais dorénavant l'approche système est intégrée dans l'approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5).

principes
Figure 1-3. Les 7 principes de management de la qualité

Les avantages d'un système de management intégré QSEqualité, sécurité, environnement sont entre autres :

Une démarche bien préparée est à moitié réussie

La démarche pour mettre en œuvre un système de management intégré QSEqualité, sécurité, environnement passe par plusieurs étapes. Un exemple de préparation est montré en figure 1-4.

préparation
Figure 1-4. Préparation d'un SMI

L'étape 1 comporte la détermination des besoins et attentes (exigences) des parties prenantes :

L'implication de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) à son plus haut niveau est réellement indispensable. Les conseils d'un consultant sont souvent sollicités. C'est le moment pour réaliser un état des lieux du système de management (ou de ce qui existe). Choisir un organisme externe de certification.

Une des questions clés qui vient très vite (étape 2) est la nécessité de cette décision. Si cela n'est vraiment pas nécessaire ou si l'estimation des coûts de la démarche de certification dépasse les ressources disponibles, on fera mieux d'abandonner tout de suite.

Les normes de la famille ISO 9000 vous empêcherons de faire des promesses que vous ne pouvez tenir et vous aideront à honorer celles que vous pouvez tenir. David Hoyle

Les bénéfices de la mise en œuvre d'un système de management sont souvent :

Les bénéfices de la certification d’un système de management sont souvent :

Plus d’un million et demi d’entreprises dans le monde entier ne peuvent pas se tromper !

Histoire vraie 

Motorola a utilisé l'ISO 9001 pour réduire les coûts de production et améliorer l'efficacité de ses processus. La rationalisation des opérations a permis d'éliminer les gaspillages et de réduire les temps de cycle.

Motorola a enregistré des économies substantielles, démontrant l'impact positif de l'ISO 9001 sur la performance financière. Cette certification a permis à l'entreprise de se démarquer de la concurrence et d'accéder à de nouveaux marchés.

Histoire vraie 

IBM, l'un des leaders mondiaux des technologies de l'information, a mis en place l'ISO 45001 pour améliorer la gestion du stress et des risques psychosociaux au travail. La mise en place de mesures de prévention et de soutien aux employés a permis de réduire le stress et d'améliorer le bien-être au travail.

IBM a enregistré une amélioration significative de la santé mentale de ses employés, démontrant l'importance de la prise en compte des risques psychosociaux et l'engagement de l'entreprise envers le bien-être de ses employés.

Histoire vraie 

Coca-Cola a mis en place l'ISO 14001 pour réduire sa consommation d'eau et améliorer son efficacité environnementale. La mise en place de technologies économes en eau et de programmes de sensibilisation des employés a permis de réduire la consommation d'eau de manière significative.

Coca-Cola a enregistré des économies substantielles, démontrant l'impact positif de l'ISO 14001 sur la performance financière et son engagement envers le développement durable.

L’internalisation de l’esprit des principes et des exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) d’une norme ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization) permet d’améliorer sensiblement la performance globale de votre entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12), surtout quand cela n’est pas considéré comme une contrainte.

La troisième étape doit déterminer si cette démarche reçoit l'approbation du personnel. Une campagne de communication en interne est lancée sur les objectifs d’un système de management intégré (SMIsystème de management intégré). Le personnel est sensibilisé et comprend que sans sa participation le projet ne pourra aboutir.

Ayez confiance, le succès viendra avec l'implication et l'effort de tout le personnel !

Définir la vision (ce que nous voulons être), la mission (pourquoi nous existons) et le plan stratégique de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12). L'étape suivante (4) comprend l'établissement d'une ébauche de la politique et des objectifs QSE. Si vous ne possédez pas encore un exemplaire des normes ISO 9001, ISO 45001 et ISO 14 001 c'est le moment de les obtenir (cf. paragraphe 2.1).

La planification est la dernière étape (5) de la préparation du projet d'obtention de la certification QSEqualité, sécurité, environnement. Une période raisonnable se situe entre 6 à 12 mois (chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est spécifique et unique). L'engagement de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) est formalisé dans un document et communiqué à l'ensemble du personnel. Une personne est nommée chef de projet d'obtention de certificat.

L'établissement et la mise en place du système de management intégré sont montrés dans la figure 1-5.


Figure 1-5. Mise en œuvre du SMI

L'étape 1 consiste à déterminer les processus et les interactions, pilotes, responsabilités. Les brouillons de certains documents sont établis. Les besoins, attentes et exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) de toutes les parties prenantes sont analysés. Avec la participation d'un maximum de personnes disponibles sont rédigés les premières versions des différents documents (descriptions de fonction, procédures, instructions de travail, fiches processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1)).

Dans l'étape 2 sont fixées les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs QSEqualité, sécurité, environnement. Une planification des tâches, responsabilités et délais est établie. Le personnel interne et les sous-traitants sont sensibilisés aux dangers potentiels et aux impacts environnementaux. Une formation des auditeurs internes est prise en compte.

L'étape 3 permet de définir et mettre en œuvre les méthodes permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (indicateurs). Des audits internes permettent d'évaluer le degré de la mise en place du système (exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5), identification des dangers, évaluation des risques, identification des aspects et impacts environnementaux, exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) légales et autres).

Les non-conformités en tout genre sont répertoriées à l'étape 4. Une esquisse des différents gaspillages est établie. Un tri des actions correctives est introduit. Les situations d'urgence avec impacts potentiels sur la santé, la sécurité et l'environnement sont répertoriées. Les réponses (actions et réactions) aux situations d'urgence sont mises en place et documentées.

Une première rencontre avec les outils et domaines d'application du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) d'amélioration continue est faite à l'étape 5. Un tableau regroupant les principaux coûts d'obtention de la qualité (COQ) est rempli par les personnes ayant les chiffres en main. Des risques sont déterminés, des actions sont planifiées et des opportunités d'amélioration trouvées. Une approche de prévention des non-conformités et d'élimination des causes est établie. Les activités, liées aux dangers et aspects environnementaux significatifs sont planifiées et mises en place. Une veille réglementaire est accomplie. Le "document unique" est élaboré. La communication en interne et en externe est établie et formalisée.

Pour effectuer l'audit à blanc du SMI (étape 6) les documents sont vérifiés et approuvés par les personnes appropriées. Une revue de directionexamen périodique réalisé par la direction du système de management pour son amélioration continue (voir aussi ISO 9000, 3.8.7) permet d'évaluer le respect des exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) applicables. La politique QSEqualité, sécurité, environnement et les objectifs sont finalisés. Un responsable QSEqualité, sécurité, environnement d'une autre entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) ou un consultant pourra fournir de précieuses remarques, suggestions et recommandations.

Quand le système est correctement mis en place et respecté, la certification du SMI par un organisme extérieur devient une formalité (étape 7).

Un exemple de plan de projet de certification est présenté dans l'annexe 01. enregistrement

Une méthode pertinente pour évaluer le niveau de performance de votre système de management intégré est la logique RADAR du modèle d’excellence de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) avec ses 9 critères et sa note globale sur 1000 points.

Le cycle de Deming (figure 1-6) s’applique à la maîtrise de tout processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Les cycles PDCA (de l'anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Dérouler, Comparer, Agir) sont une base universelle de l’amélioration continue.

 

pdca
Figure 1-6. Le cycle de Deming

Pour approfondir ses connaissances sur le cycle de Deming et ses 14 points de la théorie du management vous pouvez consulter le livre "Hors de la crise" W. Edwards Deming, Economica, 2002 paru pour la première fois en 1982.

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