3 Approche processus F 18
3.1 Processus
Types de processus, de management, de réalisation, de support
Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant que processus, vous ne savez pas ce que vous faites. Edwards Deming
Le mot processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès (Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) transforme les éléments d'entrée en éléments de sortie en créant de la valeur ajoutée et des nuisances potentielles.
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) a trois éléments de base : entrées, activités et sorties. .jpg)
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) peut être très complexe (lancer une fusée) ou relativement simple (auditer un produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2)).
- répétable
- prévisible
- mesurable
- définissable
- dépendant de son contexte
- responsable de ses fournisseurs
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est défini, entre autres, par :
- son intitulé et son type
- sa finalité (pourquoi ?)
- son bénéficiaire (pour qui ?)
- son domaine et activités
- ses déclencheurs
- ses documents et enregistrements
- ses éléments d'entrée
- ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
- ses contraintes
- son personnel
- ses ressources matérielles
- ses objectifs et indicateurs
- son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
- ses moyens d'inspection (surveillance, mesure)
- sa cartographie
- son interaction avec les autres processus
- ses risques et écarts potentiels
- ses opportunités d'amélioration continue
Une revue de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est conduite périodiquement par le pilote du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (cf. annexe 04). 
Les composantes d'un processus sont montrées dans la figure 3-1 :
.gif)
Figure 3-1. Composantes d'un processus
La figure 3-2 montre un exemple qui aide à répondre aux questions :
- quelles matières, quels documents, quels outils ? (entrées)
- quel intitulé, quelle finalité, quelles activités, exigences, contraintes ? (processus)
- quels produits, quels documents ? (sorties)
- comment, quelles inspections ? (méthodes)
- quel est le niveau de la performance ? (indicateurs)
- qui, avec quelles compétences ? (personnel)
- avec quoi, quelles machines, quels équipements ? (ressources matérielles)
.jpg)
Figure 3-2. Certains éléments d'un processus
Souvent l'élément de sortie d'un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l'élément d'entrée du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivant.
Vous pouvez trouver des exemples de fiches processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) dans l'ensemble de documents E 02 et des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) spécifiques dans l'annexe 05.
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop d'importance au classement des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (parfois c'est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l'entreprise entrent dans un des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
3.1.1. Les processus de management
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivants peuvent intégrer cette famille :
- élaborer la stratégie
- définir la politique
- déployer les objectifs
- planifier le système de management de la SST
- consulter les travailleurs
- identifier les dangers
- évaluer les menaces et les opportunités
- évaluer la conformité
- piloter les processus
- auditer
- réaliser la revue de direction
- communiquer
- améliorer
3.1.2 Les processus de réalisation
Ils sont principalement :
- acheter
- produire
- gérer les risques opérationnels
- éliminer les dangers et réduire les risques
- appliquer un moyen de maîtrise
- piloter les changements
- inspecter la performance
- réceptionner, stocker et expédier
- maîtriser les non-conformités
- enquêter sur les incidents
- anticiper les situations d'urgence
- réaliser les actions correctives
3.1.3 Les processus de support
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) support sont souvent :
- gérer la documentation
- dispenser la formation
- acquérir et maintenir les infrastructures
- tenir à jour la veille réglementaire
- gérer les moyens d'inspection
- tenir la comptabilité
- administrer le personnel
3.2 Cartographie des processus
Cartographie et maison des processus
La cartographie des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est par excellence un travail pluridisciplinaire. Ce n'est pas une exigencebesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) formelle de la norme ISO 45001 mais est toujours bienvenue.
Les 3 types de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et quelques interactions sont montrés dans la figure 3-3.
Figure 3-3. La maison des processus
Exemples de parties prenantes : investisseurs, clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5), employés, fournisseurs, société
La cartographie permet, entre autres :
- d'obtenir une vision globale de l'entreprise
- d'identifier les bénéficiaires (clients), les flux et les interactions
- de définir des règles (simples) de communication entre les processus
- élaborer la stratégie
- définir la politique
- planifier le SMSST
- gérer les risques
- acquérir les ressources
- piloter les processus
- améliorer
Deux autres exemples de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (concevoir, figure 3-4 et produire, figure 3-5) :
Figure 3-4. Un processus concevoir
.gif)
Figure 3-5. Un processus produire
.jpg)
Minute de détente. Jeu : Processus
3.3 Approche processus
Approche processus et amélioration continue
Les solutions simples pour maintenant, la perfection pour plus tard
L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) contribue énormément à la gestion efficace de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12).
Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter l’efficience globale
Figure 3-6. Modèle d’un SMSST basé sur l'approche processus et l'amélioration continue
L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) intégrée à un système de management de la santé et de la sécurité au travail permet d’atteindre les objectifs liés à la satisfaction des parties prenantes, comme le montre la figure 3-6.
- souligne l'importance :
- de comprendre et de satisfaire aux exigences des parties prenantes
- de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
- incidents
- accidents
- de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus
- d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
- de la valeur ajoutée des processus
- repose sur :
- l'identification méthodique
- les interactions
- la séquence et
- le management des processus qui consiste à :
- déterminer les objectifs et plans d'action
- piloter les activités associées
- analyser les résultats obtenus
- entreprendre des améliorations en permanence
- permet :
- de mieux visualiser les données d'entrée et de sortie et leurs interactions
- de clarifier les rôles et responsabilités exercées
- d'affecter judicieusement les ressources nécessaires
- de faire tomber des barrières entre les services
- de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages
- et assure à long terme :
- la maîtrise
- la surveillance et
- l’amélioration continue des processus
- la gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets")
- blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai)
- la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)
.jpg)
Minute de détente. Concerto pour violon de Paganini réalisé avec des expressions faciales