1 DÉMARCHE QUALITÉ F 21
1.1 Historique
L'évolution de la qualité et des normes des systèmes de management
D'autres citations et proverbes qualité aérospatiale
Les normes de systèmes de management de la qualité (SMQsystème de management de la qualité) sont apparues dans les années '80 :
- 1987 : ISO 9000 première édition : ISO 9001 ; ISO 9002 ; ISO 9003 ; ISO 9004
- 1994 : ISO 9000 révision n° 1 : ISO 9001 ; ISO 9002 ; ISO 9003 ; ISO 9004 - plus compréhensible, orientation client mieux définie, ajout actions préventives
- 2000 : ISO 9000 révision n° 2 : ISO 9000 ; ISO 9001 ; ISO 9004 - structure simplifiée (8 articles), approche processus et satisfaction client prioritaires
- 2008 : révision N° 3 (quatrième édition de l'ISO 9001) : clarifications des exigences (aucune nouvelle exigence), meilleure cohérence avec l'ISO 14001
- 2015 : révision N° 4 : nouvelle structure (de niveau supérieur), ajout des risques, la performance devient prioritaire, documentation allégée
- RG Aéro 000 83 (1994) (Association Qualifas - Qualité des Approvisionnements pour les Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales)
- ARD9000 (1996) - Aerospace Basic Quality System Standard
- D1-9000 (1997) - Advanced Quality System (Boeing)
- AS9000 (1997) - Aerospace Basic Quality System Standard
- AS9100 (1999) - Quality management systems requirements and Quality systems
- EN 9100 (2003) – Exigences (basé sur ISO 9001:2000) et système qualité. Modèle pour l'assurance qualité en conception, développement, production, installation et exploitation (basé sur ISO 9001:1994)
- EN 9100 (2010) : Série aérospatiale - Systèmes de Management de la Qualité - Exigences pour les Organismes de l’Aéronautique, l’Espace et la Défense
- AS9100D (2016) – Systèmes de management de la qualité – Exigences pour les organismes de l’aéronautique, l’Espace et la défense (Quality Management Systems – Requirements for Aviation, Space, and Defense Organizations)
1.2 Application
Domaine d'application et conditions pour ne pas appliquer certaines exigences
Certaines exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) de la norme peuvent ne pas être applicables pour le système de management de la qualité aérospatial (cf. § 4.3).
1.3 Principes et étapes
Principes de management de la qualité, préparation et mise en place d'un SMQ, cycle de Deming
La qualité c'est tout ce qui peut être amélioré. Masaaki Imai
La démarche qualité est un état d'esprit qui part de la direction comme décision stratégique prioritaire et s'étend à l'ensemble du personnel. La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) définit la politique qualité, dans laquelle sont fixés les objectifs qualité, qui sont applicables à toutes les activités. L'outil utilisé pour atteindre les objectifs est le système de management de la qualité aérospatial. Le concept de prévention est généralisé.
Le système de management de la qualité comprend trois démarches distinctes mais étroitement liées :
- l'approche processus
- l'approche par les risques (risk-based thinking)
- l'amélioration continue
La finalité d’un système de management de la qualité aérospatial est d’accroître la satisfaction des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5)(externes et internes) en répondant à leurs besoins et attentes en améliorant en permanence l'efficacité des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
La qualité ne coûte presque rien quand le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) est satisfait : il nous reste fidèle. Ce n'est que quand le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) n'est pas tout à fait satisfait que la qualité nous revient très cher : tôt ou tard le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) va vers un concurrent.
Le prix s'oublie, la qualité reste
Les sept principes de management de la qualité (cf. figure 1-1) nous aideront à obtenir des performances durables (cf. ISO 9000 : 2015, § 2.3). Avant les principes étaient huit mais dorénavant l'approche système est intégrée dans l'approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5).
Figure 1-1. Les 7 principes de management de la qualité
Une démarche bien préparée est à moitié réussie
La démarche pour mettre en œuvre un système de management de la qualité aérospatial passe par plusieurs étapes. Un exemple de préparation est montré en figure 1-2.
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Figure 1-2. Préparation d'un SMQA
L'étape 1 comporte la détermination des besoins et attentes (exigences) des parties prenantes :
- personnel
- clients, consommateurs
- concurrents
- actionnaires, investisseurs
- prestataires externes (fournisseurs, sous-traitants, partenaires)
- organisations et associations de branche
- autorités légales et réglementaires
L'implication de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) à son plus haut niveau est réellement indispensable. Les conseils d'un consultant sont souvent sollicités. Une condition obligatoire préalable est la certification ISO 9001 v 2015. Choisir un organisme externe de certification (il peut être différent de celui pour l'ISO 9001).
Une des questions clés qui vient très vite (étape 2) est la nécessité de cette décision. Si cela n'est vraiment pas nécessaire ou si l'estimation des coûts de la démarche de certification dépasse les ressources disponibles, on fera mieux d'abandonner tout de suite.
Les normes de la famille ISO 9000 vous empêcherons de faire des promesses que vous ne pouvez tenir et vous aideront à honorer celles que vous pouvez tenir. David Hoyle
Les bénéfices de la mise en œuvre d'un système de management sont souvent :
- image de l'entreprise améliorée
- un pas devant la concurrence
- satisfaction des clients renforcée
- meilleurs résultats économiques
- efficacité quotidienne accrue
- personnel sensibilisé, consulté, motivé et fier
- niveau de maîtrise des risques élevé
- coûts d'assurance réduits
- engagement profitable pour tous
- bonnes pratiques valorisées
- formalisation du savoir-faire
- maîtrise des processus
- obligations légales à jour
Les bénéfices de la certification d’un système de management sont souvent :
- nouveaux clients
- part de marché accrue
- hausse des ventes
- meilleure performance financière
Plus d’un million et demi d’entreprises dans le monde entier ne peuvent pas se tromper !
Airbus, l'un des leaders mondiaux de l'aéronautique, a mis en place l'AS9100 pour garantir la qualité de ses produits et améliorer la sécurité aérienne. La standardisation des procédures et la mise en place d'une culture de la qualité ont permis de réduire les défauts de fabrication et d'améliorer la fiabilité des avions.
Airbus a enregistré une amélioration significative de la qualité de ses produits, démontrant l'engagement de l'entreprise envers la sécurité aérienne et l'impact positif de l'AS9100 sur la performance financière.
L’internalisation de l’esprit des principes et des exigences d’une norme ISOorganisation internationale de normalisation (en anglais International Organization for Standardization) permet d’améliorer sensiblement la performance globale de votre entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12), surtout quand cela n’est pas considéré comme une contrainte.
La troisième étape doit déterminer si cette démarche reçoit l'approbation du personnel. Une campagne de communication en interne est lancée sur les objectifs d’un système de management de la qualité aérospatial (SMQAsystème de management de la qualité aérospatial). Le personnel est sensibilisé et comprend que sans sa participation le projet ne pourra aboutir.
Ayez confiance, le succès viendra avec l'implication et l'effort de tout le personnel !
Définir la vision (ce que nous voulons être), la mission (pourquoi nous existons) et le plan stratégique de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12). L'étape suivante (4) comprend l'ajout dans la politique qualité des exigences spécifiques aérospatiales. Si vous ne possédez pas encore un exemplaire de la normes AS9100D, c'est le moment de l'obtenir (site Normadoc).
La planification est la dernière étape (5) de la préparation du projet d'obtention de la certification AS9100D. Une période raisonnable se situe entre 5 à 8 mois (chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est spécifique et unique). Les ressources (financières et en personnel) sont confirmées par la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7). Un représentant de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) (souvent c'est le responsable qualité) est nommé responsable du projet. L'engagement de la direction est formalisé dans une information documentée et communiqué à l'ensemble du personnel.
L'établissement et la mise en place du système de management de la qualité aérospatial (SMQAsystème de management de la qualité aérospatial) sont montrés dans la figure 1-3.
Figure 1-3. Mise en œuvre du SMQA
L'étape 1 consiste à identifier et définir les exigences spécifiques aérospatiales dans les processus et les documents. De nouveaux documents sont créés (AMDECAnalyses des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticité, plan qualité). Le manuel qualité est mis à jour.
Dans l'étape 2 sont fixées les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité. Une planification des tâches, responsabilités et délais est établie. Une formation des auditeurs internes est prise en compte.
L'étape 3 permet de définir et mettre en œuvre les méthodes permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (indicateurs). Des audits internes permettent d'évaluer le degré de la mise en place des exigences spécifiques.
Les non-conformités en tout genre sont répertoriées à l'étape 4. Une esquisse des différents gaspillages est établie. Des actions correctives sont mises en place et documentées.
Une première appréciation des outils spécifiques et des domaines d'application du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) d'amélioration continue est faite à l'étape 5. Un tableau regroupant les principaux coûts d'obtention de la qualité (COQ) est rempli par les personnes ayant les chiffres en main. Des risques sont déterminés, des actions sont planifiées et des opportunités d'amélioration sont trouvées. Une approche de prévention des non-conformités et d'élimination des causes est établie. La communication en interne et en externe est établie et formalisée.
Pour effectuer l'audit à blanc (étape 6) les informations documentées tel manuel qualité, procédures et autres sont vérifiées et approuvées par les personnes appropriées. Une revue de directionexamen périodique réalisé par la direction du système de management pour son amélioration continue (voir aussi ISO 9000, 3.8.7) permet d'évaluer le respect des exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) applicables. La politique qualité et les objectifs sont finalisés. Un responsable qualité d'une autre entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) ou un consultant pourra fournir de précieuses remarques, suggestions et recommandations.
Quand le système est correctement mis en place et respecté, la certification du SMQA par un organisme extérieur devient une formalité (étape 7).
Un exemple de plan de projet de certification comportant 26 étapes est présenté dans l'annexe 01. 
Le cycle de Deming (figure 1-4) s’applique à la maîtrise de tout processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Les cycles PDCA (de l'anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Dérouler, Comparer, Agir) sont une base universelle de l’amélioration continue.
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Figure 1-4. Le cycle de Deming
- Plan – Planifier, définir le contexte, les enjeux et les processus, faire preuve de leadership, établir la politique et les objectifs qualité (articles 4, 5, et 6)
- Do – Dérouler, réaliser le produit, développer, mettre en œuvre et maîtriser les processus, faire preuve de leadership, apporter le support (articles 5, 7 et 8)
- Check – Comparer, vérifier, évaluer, inspecter, analyser les données, réaliser les audits et revues de direction, faire preuve de leadership (articles 5 et 9)
- Act – Agir, adapter, faire preuve de leadership, traiter les non-conformités, réagir avec des actions correctives ou trouver de nouvelles améliorations (nouveau PDCA), (articles 5 et 10)
Pour approfondir ses connaissances sur le cycle de Deming et ses 14 points de la théorie du management (cf. tableau 1-1) vous pouvez consulter le livre "Hors de la crise" W. Edwards Deming, Economica, 2002 paru pour la première fois en 1982.
Tableau 1-1. Les 14 points de Deming
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Les 14 points de Deming
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Points
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Description
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| 1 |
Etablissez des objectifs constants pour améliorer en permanence les produits et les services, afin de devenir compétitif, rester sur le marché et créer des emplois |
| 2 |
Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique. Les dirigeants occidentaux doivent être attentifs à ce défi, accepter leurs responsabilités et conduire le changement |
| 3 |
Ne soyez plus dépendant des contrôles pour obtenir la qualité. Éliminez le besoin de contrôles omni présents en intégrant la qualité en premier lieu dans le produit |
| 4 |
Abandonnez la pratique des achats sur la seule base des prix les plus bas. Minimisez plutôt le coût total. Réduisez au maximum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance |
| 5 |
Améliorez encore et toujours le système de production et de service, pour améliorer la qualité et la productivité et ainsi constamment réduire les coûts |
| 6 |
Instituez la formation pour tous |
| 7 |
Instituez le leadership. Le but de la surveillance doit être d'aider le personnel, les machines et les outillages à faire un meilleur travail |
| 8 |
Chassez la crainte, comme cela chacun travaillera plus efficacement pour l'entreprise |
| 9 |
Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe est nécessaire dans toute l'entreprise pour prévoir des problèmes potentiels |
| 10 |
Éliminez les slogans, les exhortations et les objectifs demandant au personnel d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité. La grande partie des causes de mauvaise qualité et basse productivité appartiennent au système |
| 11 |
a. Éliminez les normes (quotas) de production dans les ateliers. Remplacez-les par le leadership |
| 12 |
a. Supprimez les barrières qui privent les ouvriers de la fierté de leur travail |
| 13 |
Instituez un programme vigoureux de formation et d'amélioration personnelle |
| 14 |
Mobilisez tous les membres de l'entreprise pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous |