3 Approche processus F 47
3.1 Types de processus
Types de processus, de management, de réalisation, de support, cartographie des processus, approche processus
Le mot processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès (Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) transforme les éléments d’entrée en éléments de sortie en créant de la valeur ajoutée et des nuisances potentielles.
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) a trois éléments de base : entrées, activités, sorties.
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) peut être très complexe (lancer une fusée) ou relativement simple (auditer un produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2)).
- répétable
- prévisible
- mesurable
- définissable
- dépendant de son contexte
- responsable de ses fournisseurs
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est défini entre autres par :
- son intitulé et son type
- sa finalité (pourquoi ?)
- son bénéficiaire (pour qui ?)
- son domaine et ses activités
- ses déclencheurs
- ses documents et enregistrements
- ses éléments d’entrée
- ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
- ses contraintes
- son personnel
- ses ressources matériellesses objectifs et indicateurs
- son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
- ses moyens d’inspection (surveillance, mesure)
- sa cartographie
- son interaction avec les autres processus
- ses risques et écarts potentiels
- ses opportunités d’amélioration continue
Une revue de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est faite périodiquement par le pilote du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (cf. annexe 02). 
Les composantes d'un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont montrées dans la figure 3-1 :
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Figure 3-1. Les composantes d'un processus
La figure 3-2 montre un exemple qui aide à répondre aux questions :
- quelles matières, quels documents, quels outils ? (entrées)
- quel intitulé, quelles activités, exigences, contraintes ? (processus)
- quels produits, quels documents ? (sorties)
- comment, quelles inspections ? (méthodes)
- quel est le niveau de la performance ? (indicateurs)
- qui, avec quelles compétences ? (personel)
- avec quoi, quelles machines, quels équipements ? (ressources matérielles)
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Figure 3-2. Certains éléments d'un processus
Souvent l’élément de sortie d’un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l’élément d’entrée du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivant.
Vous pouvez trouver quelques exemples de fiches processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) dans l’ensemble de documents E02 Processus.
Toute entreprise peut être considérée comme un macro processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1), avec sa finalité, ses éléments d’entrée (besoins et attentes clients) et ses éléments de sortie (produits/services pour satisfaire les exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5)).
Notre préférence pour identifier un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire, vendre) à la place d’un nom (achats, production, vente) pour différencier le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) du département de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) ou de la procédure et rappeler la finalité du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop d’importance au classement des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1)(parfois c’est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l’entreprise entrent dans un des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
3.1.1 Les processus de management
Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés, majeurs. Ils participent à l’organisation globale, à l’élaboration de la politique, au déploiement des objectifs et à toutes les vérifications indispensables. Ils sont les fils conducteurs de tous les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation et de support.
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivants peuvent intégrer cette famille :
- élaborer la stratégie
- gérer les risques
- définir la politique
- déployer les objectifs qualité
- piloter les processus
- améliorer
- auditer
- communiquer
- planifier le SMQ
- acquérir les ressources
- réaliser la revue de direction
- mesurer la satisfaction des clients
- négocier le contrat
- analyser les données
3.1.2 Les processus de réalisation
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation (opérationnels) sont liés au produit, augmentent la valeur ajoutée et contribuent directement à la satisfaction du clientobjectif prioritaire de chaque système de management de la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.1.4).
Ils sont principalement :
- concevoir et développer les nouveaux produits
- acheter les composants
- vendre les produits
- produire les produits
- inspecter la production
- maintenir les équipements
- appliquer la traçabilité (identifier et garder l’historique)
- réceptionner, stocker et expédier
- maîtriser les non-conformités
- réaliser les actions préventives et correctives
3.13 Les processus de support
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au bon fonctionnement de tous les autres processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Ils ne sont pas liés directement à une contribution de la valeur ajoutée du produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2) mais sont toujours indispensables.
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) support sont souvent :
- gérer la documentation
- fournir l’information
- acquérir et maintenir les infrastructures
- dispenser la formation
- gérer les moyens d’inspection
- tenir la comptabilité
- administrer le personnel
3.2 Cartographie des processus
Cartographie et maison des processus
La cartographie des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est par excellence un travail pluridisciplinaire avec comme pilote naturellement le responsable qualité. Ce n’est pas une exigence formelle de la norme ISO 9001 mais est toujours bienvenue.
Les 3 types de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et quelques interactions sont montrés dans la figure 3-3 et l’annexe 03.
Figure 3-3. La maison des processus
La cartographie permet entre autres :
- d’obtenir une vision globale de l’entreprise
- d’identifier les bénéficiaires (clients), les flux et les interactions
- de définir des règles (simples) de communication entre les processus
Pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) essentiels. Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) essentiel peut contenir quelques sous-processus, par exemple dans un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) « développer le SMQ » peuvent entrer :
- élaborer la stratégie
- gérer les risques
- définir la politique
- planifier le SMQ
- déployer les objectifs
- acquérir les ressources
- piloter les processus
- améliorer
3.3 Approche processus
Approche processus et amélioration continue
Le quatrième principe de management de la qualité est « Approche processus ». Certains bénéfices :
- obtenir une vision globale de l’entreprise grâce à la cartographie
- identifier et gérer les responsabilités et ressources
- atteindre une gestion efficace de l’entreprise en s’appuyant sur les indicateurs des processus
- gérer les risques pouvant influer sur les objectifs
Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter l’efficience globale
L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) intégrée au cours du développement, la mise en œuvre et l’amélioration continue d’un système de management de la qualité permet d’atteindre les objectifs liés à lasatisfaction du clientobjectif prioritaire de chaque système de management de la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.1.4), comme le montre la figure 3-4.
Figure 3-4. Modèle d'un SMQ basé sur l'approche processus et l'amélioration continue
L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) (cf. annexe 22) :
- souligne l’importance :
- de comprendre et de satisfaire les exigences client
- de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
- retours client
- rebuts
- de mesurer la performance, l’efficacité et l’efficience des processus
- d’améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
- de la valeur ajoutée des processus
- repose sur :
- l’identification méthodique
- les interactions
- la séquence et
- le management des processus qui consiste à :
- déterminer les objectifs et leurs indicateurs
- piloter les activités associées
- analyser les résultats obtenus
- entreprendre des améliorations en permanence
- permet :
- de mieux visualiser les données d’entrée et de sortie et leurs interactions
- de clarifier les rôles et responsabilités exercées
- d’affecter judicieusement les ressources nécessaires
- de faire tomber des barrières entre les services (tout le monde participe)
- de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages
- et assure à long terme :
- la maîtrise
- la surveillance et
- l’amélioration continue des processus
Pour une entreprise de conseil, d’assistance ou de réparation identifier et définir les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et la cartographie peut ne pas être très utile. Plus important est d’établir et de décrire par exemple :
- les descriptions de fonction
- les compétences du personnel
- les outils à utiliser
- les méthodes à privilégier pour certains cas récurrents
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Minute de détente. Concerto pour violon de Paganini réalisé avec des expressions faciales
- la gestion de crise (« On ne résout pas les problèmes en s’attaquant aux effets »)
- blâmer le personnel (« La mauvaise qualité est le résultat d’un mauvais management ». Masaaki Imai)
- la priorité aux investissements (« Utilisez vos méninges, pas votre argent ». Taiichi Ohno)
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Minute de détente. Jeu : Processus