1 Démarche qualité F 48

 

1.1 Historique

Les définitions du mot qualité et l'évolution du service qualité 

 1.1

 

1.1.1 Le mot qualité

Qualité vient du mot latin qualitas, « manière d'être », lui-même dérivé de l’adjectif qualis, « tel quel ».

Les définitions du mot qualité sont multiples. Quelques exemples :

Rien que le Petit Robert nous donne au mot qualité 6 différents sens.

Notre choix :

Qualité : aptitude à satisfaire des exigences

Tout le monde fait de la qualité, comme monsieur Jourdain faisait de la prose.

Sur la qualité chacun a son point de vue, souvent personnel et intéressant.

Personne n’est contre la qualité et en principe tout le monde accepte que :

La qualité est un voyage, pas une destination
 

1.1.2 Le service qualité

Histoire vraie

Dans le code du roi de Babylone Hammurabi (1730 avant J.-C.) on trouve l’une des plus anciennes traces écrite d’exigence qualité :

  • si un architecte construit une maison et un des murs tombe, cet architecte consolidera ce mur à ses propres frais
  • si un architecte construit une maison et la maison s’écroule et le maître de la maison est tué, cet architecte est passible de mort

Pendant des siècles la qualité était intrinsèque à tout travail d’artisan (facilité par le contact direct avec le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5)).

Avec la venue de l’industrialisation (production en série) apparait la division du travail (conception, production et inspection) et l’interchangeabilité des pièces (début de la standardisation).

En 1924 pour la première fois un service « assurance qualité » fut créé dans la société Bell Telephone pour mieux satisfaire le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) final. A cette époque dans cette société des personnes qui deviendront des maîtres à penser mondialement connus comme Shewhart, Deming et Juran ont travaillé et développé la démarche « maîtrise statistique de la qualité ».

Dans les années 30 du XX siècle on arriva à des excès. Par exemple dans la même société Bell Telephone on s’aperçut à un moment que le personnel d'inspection était plus nombreux que les ouvriers !

Jusqu’au début des années 40 du siècle dernier le service inspection (appelé souvent contrôle) avait la mission de vérifier la conformité des produits finis. Cela coûtait cher (beaucoup de vérifications) et n’était pas très efficace (les défauts étaient découverts à la fin du cycle de production).

Pendant la deuxième guerre mondiale on s’aperçût que la mauvaise qualité pouvait coûter très cher – lien direct avec les vies humaines. On commença à utiliser l’inspection à toutes les étapes de la production et certaines exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) devinrent obligatoires (y compris en réception). On obtenait une production finie avec beaucoup moins de défauts (ils étaient découverts assez tôt).

Les premières normes militaires américaines d’inspection par prélèvement d’échantillonnage furent mises en place.

En 1949 fut créée l'American Society for Quality Control (ASQC), société américaine pour la maîtrise de la qualité.

Les années 60 et 70 virent l’apparition du service qualité, de l’amélioration continue, de la prévention, de l’utilisation quotidienne de la statistique en production, de l’implication de tout le personnel et de l’esprit d’équipe pour la qualité. De nombreuses démarches et divers outils sont apparus (cf. les chapitres 9 et 10 du présent module).

Les premières normes internationales liées à la qualité (famille ISO 9000) apparurent en 1987. On parle d’assurance qualité, de zéro défaut, de prévention, d’actions correctives et préventives, d’assurance qualité fournisseur (AQF).

Durant les années 80 le système qualité englobe tous les services, toutes les activités et l’ensemble du personnel.

Pour se différentier il faut étonner (agréablement) le consommateur avec des prestations annexes, des caractéristiques innovantes et inattendues.

Depuis la version 2000 de la norme ISO 9001 l’assurance qualité est remplacée par le management de la qualité, la structure est simplifiée, les procédures obligatoires diminuent. La satisfaction du clientobjectif prioritaire de chaque système de management de la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.1.4), l’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5), l’efficacité et l’amélioration continue deviennent prioritaires. Les activités de services sont ajoutées à la production (classique) industrielle.

Lentement mais sûrement le service qualité se transforme de service d’expertise de la conformité en service d’accompagnement transversal. La maîtrise des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et l’efficacité du système de management commencent à inclure de nouvelles attentes liées à l’efficience, à l’innovation, au développement durable. On parle moins de qualité mais plus de performance et d’excellence. Quelques étapes de l’histoire du service qualité sont montrées en figure 1-1.

historique
Figure 1-1. Historique du service qualité

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1.2 Principes

Les principes de management de la qualité

1.2

 

1.2.1 Principes de management

La démarche qualité est un état d’esprit qui part de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) comme décision stratégique prioritaire et s’étend à l’ensemble du personnel. La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) définit la politique qualité, dans laquelle les objectifs qualité sont fixés et applicables à toutes les activités. L’outil utilisé pour atteindre les objectifs est le système de management de la qualité. Le concept de prévention est généralisé.

La finalité d’un système de management (SM) est d’accroître la satisfaction des clients (externes et internes) en répondant à leurs besoins et attentes en améliorant en permanence l’efficacité des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).

La qualité ne coûte presque rien quand le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) est satisfait : il nous reste fidèle. Ce n’est que quand le clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) n’est pas tout à fait satisfait que la qualité nous revient très cher : tôt ou tard le client va vers un concurrent.

Le prix s'oublie, la qualité reste

Les sept principes de management de la qualité (cf. figure 1-2) nous aiderons à obtenir des performances durables (cf. ISO 9001 : 2015, § 0.2 et la brochure gratuite de l’ISO « Principes de management de la qualité »).

principes
Figure 1-2. Les 7 principes de management de la qualité

 

1.2.2 Cycle PDCA

Le cycle PDCA, appelé aussi cycle de Deming, s’applique à la maîtrise de tout processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Les cycles PDCA (de l’anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Dérouler, Comparer, Agir) sont une base universelle de l’amélioration continue (cf. figure 1-3).

pdca
Figure 1-3. Le cycle de Deming

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1.3 Approche processus

Types de processus, de management, de réalisation, de support, cartographie des processus, approche processus

1.3

 

1.3.1 Types de processus

Le mot processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès (Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) transforme les éléments d’entrée en éléments de sortie en créant de la valeur ajoutée et des nuisances potentielles.

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) a trois éléments de base : entrées, activités, sorties.

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) peut être très complexe (lancer une fusée) ou relativement simple (auditer une procédure documentée).

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est :

Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est défini entre autres par :

Une revue de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est faite périodiquement par le pilote du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (cf. annexe 01). enregistrement

Les composantes d'un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont montrées dans la figure 1-4 :processus

composantes processus
Figure 1-4. Les composantes d'un processus

La figure 1-5 montre un exemple qui aide à répondre aux questions :processus

processus
Figure 1-5. Certains éléments d'un processus

Souvent l’élément de sortie d’un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l’élément d’entrée du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivant.

Vous pouvez trouver quelques exemples de fiches processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) dans l’ensemble de documents E02 Processus.

Toute entreprise peut être considérée comme un macro processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1), avec sa finalité, ses éléments d’entrée (besoins et attentes clients) et ses éléments de sortie (produits/services pour satisfaire les exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5)).

Notre préférence pour identifier un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire, vendre) à la place d’un nom (achats, production, vente) pour différencier le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) du service de l’entreprise ou de la procédure et rappeler la finalité du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop d’importance au classement des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (parfois c’est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l’entreprise entrent dans un des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).

 

1.3.1.1 Les processus de management

Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés, majeurs. Ils participent à l’organisation globale, à l’élaboration de la politique, au déploiement des objectifs et à toutes les vérifications indispensables. Ils sont les fils conducteurs de tous les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation et de support.

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivants peuvent intégrer cette famille :

 

1.3.1.2 Les processus de réalisation

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de réalisation (opérationnels) sont liés au produit, augmentent la valeur ajoutée et contribuent directement à la satisfaction du clientobjectif prioritaire de chaque système de management de la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.1.4).

Ils sont principalement :

 

1.3.1.3 Les processus de support

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au bon fonctionnement de tous les autres processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Ils ne sont pas liés directement à une contribution de la valeur ajoutée du produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2) mais sont toujours indispensables.

Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) support sont souvent :

 

1.3.2 Cartographie

La cartographie des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est par excellence un travail pluridisciplinaire avec comme pilote naturellement le responsable qualité. Ce n’est pas une exigence formelle de la norme ISO 9001 mais est toujours bienvenue.

Les 3 types de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et quelques interactions sont montrés dans la figure 1-6 et  l’annexe 02. enregistrement

maison
Figure 1-6. La maison des processus

La cartographie permet entre autres :

Pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) essentiels. Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) essentiel peut contenir quelques sous-processus, par exemple dans un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) « développer le SMQ » peuvent entrer :

 

1.3.3 Approche processus

Les solutions simples pour maintenant, la perfection pour plus tard

Le quatrième principe de management de la qualité est « Approche processus » (cf. § 1.2.1). Certains bénéfices :

Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter l’efficience globale

L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) intégrée au cours du développement, la mise en œuvre et l’amélioration continue d’un système de management de la qualité permet d’atteindre les objectifs liés à la satisfaction du clientobjectif prioritaire de chaque système de management de la qualité (voir aussi ISO 9000, 3.1.4), comme le montre la figure 1-7 (cf. ISO 9001, 0.2).

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Figure 1-7. Modèle d'un SMQ basé sur l'approche processus et l'amélioration continue

L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) (cf. annexe 03) : enregistrement

Pour une entreprise de conseil, d’assistance ou de réparation identifier et définir les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et la cartographie peut ne pas être très utile. Plus important est d’établir et de décrire par exemple :

L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9004, Annexe B.5) ce n’est pas :

Minute de détente. Jeu : Processus

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