4 Principes et concepts 
4.1 Principes
Les trois principes essentiels de la démarche Kaizen
Les principes Kaizen sont :
- 5 S :
- améliorer ses conditions de travail
- mieux s'organiser
- moins se fatiguer
- plus de sécurité
- éliminer les gaspillages :
- moins d'erreurs (Poka-Yoké)
- changements rapides d'outils (SMED)
- moins de fatigue
- moins d'accidents
- standardiser :
- documents vraiment nécessaires
- texte clair et simple
- prévention des risques (cf. annexe 08)
Pour que ces principes soient appliqués avec succès la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) a pris conscience que :
- le personnel est le patrimoine le plus précieux de l’entreprise et il participe aux améliorations de tous les processus
- les améliorations se font pas à pas (graduellement) dans un temps court
- chaque problème peut devenir une possibilité d’amélioration et non la recherche du fautif et sa punition
- le travail en équipe pluridisciplinaire pour résoudre les problèmes est la règle
- s’attaquer aux idées préconçues n’est pas un tabou (exemple : la qualité élevée entraîne des coûts élevés)
- la question que l’on se pose chaque jour est : comment peut-on améliorer notre performance ?
4.2 Concepts
Le cycle PDCA, l'étape suivante comme client, la qualité avant les résultats, l'orientation client, le management en amont, la maîtrise de la variabilité, l'éducation et la formation
Les concepts utilisés pour impliquer la démarche Kaizen sont entre autres :
4.2.1 Le cycle PDCA
Le cycle de Deming (figure 4-1) s’applique à la maîtrise de tout processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Les cycles PDCA (de l'anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Dérouler, Comparer, Agir) sont une base universelle de l’amélioration continue.
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Figure 4-1. Le cycle de Deming
- Plan – Planifier, définir et établir la démarche, les concepts, les clients, les processus, les objectifs, identifier les problèmes
- Do – Dérouler, mettre en œuvre la formation, maîtriser la qualité, faire la chasse aux gaspillages, résoudre les problèmes
- Check – Comparer, inspecter, analyser, auditer, vérifier si les objectifs sont atteints
- Act – Agir, ajuster, adapter, réagir, prévention des problèmes, diffusion des résultats obtenus, trouver de nouvelles améliorations
4.2.2 Considerer l'étape suivante comme un client
Chacun doit prendre conscience que les clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) sont une fraction des parties prenantes :
- clients
- personnel
- environnement
- actionnaires
- fournisseurs
Ne jamais oublier que le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) en aval est ton clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5), car tout processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) a son fournisseur et son clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5). Assurer la qualité c’est :
- ne pas recevoir des produits non conformes
- ne pas produire des produits non conformes et
- ne pas envoyer des produits non conformes
4.2.3 La qualité avant les résultats
L’approche qualité est prioritaire sur les résultats. Assurer le temps et les ressources nécessaires pour intégrer la qualité depuis la conception du produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2). Qualité élevée et faibles coûts ne sont pas incompatibles.
4.2.4 L'orientation client
Aimez vos clients plus que vos produits
Deviner et comprendre les exigencesbesoin ou attente implicites ou explicites (voir aussi ISO 9000, 3.1.2 et 3.12.1) et attentes des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) (internes et externes) et les satisfaire du point de vue de la qualité, des coûts et des délais. Pour cela il faut devenir et rester le meilleur dans son domaine et offrir au clientcelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5) des prestations même supérieures à leurs désirs sans faire pour autant de la "sur qualité".
La seule mesure de la qualité est la satisfaction du client
4.2.5 Le management en amont
Comme on voit sur la figure 4-2 les coûts des défaillances augmentent sur une échelle logarithmique par rapport au stade de leur découverte. Maîtriser les coûts c’est anticiper les problèmes (manager en amont).
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Figure 4-2. Le coût des défaillances par rapport à la durée de vie du produit
4.2.6 S'appuyer sur les données
Oublier les intuitions, les pressentiments et les impressions. L’approche factuelle c’est recevoir, utiliser et analyser les données objectivement, prendre des décisions sur la base de données chiffrées. Ne pas oublier de toujours douter sur l’exactitude des informations reçues et de leur actualité.
Minute de détente. Cf. blague "Le moine tibétain et le moineau"
4.2.7 Maîtriser la variabilité
La meilleure façon de se débarrasser d'un problème est de le résoudre
Se poser cinq fois la question "Pourquoi?" (méthode 5 P) pour remonter à la cause première du problème. Les opérateurs formés à la variabilité deviennent des inspecteurs qualité. Cette méthode permet d’obtenir la prévention des récurrences. Les opérateurs sont les plus informés des problèmes et sont les premiers à s'en rendre compte et pouvoir réagir.
4.2.8 L'éducation et la formation
La pratique permet de consolider sur le terrain ce que l’on a appris. Un proverbe chinois dit :
Dis-moi et je m’en souviendrai une heure. Montres-moi et je m’en souviendrai un jour. Laisses-moi le faire et je m'en souviendrai pour toujours. Proverbe chinois
Le reste de la formation F 46 Démarche Kaizen est accessible sur cette page.