F 60D - Démonstration gratuite de la formation en ligne bonheur dans l'entreprise libérée

 

3 L'entreprise

• 3.1 Types d'entreprises
  • 3.1.1 Traditionnelle
  • 3.1.2 Libérée
  • 3.1.3 Comparaison
  • 3.1.4 Cas spécifiques
• 3.2 L'entreprise libérée
  • 3.2.1 Principes
  • 3.2.2 Partager la vision
  • 3.2.3 Partager le pouvoir
  • 3.2.4 Enrichir la culture d'entreprise
  • 3.2.5 Mise en place

 

3.1 Types d'entreprises

  L'entreprise traditionnelle, l'entreprise libérée, la SCOP, le Lean

 

3.1.1 Traditionnelle

Aucune entreprise ne peut réussir, au moins à long terme, si les profits sont son principal objectif. Ricardo Semler

L’organisation scientifique du travail (Frederick Taylor, fin du XIX siècle) a contribué à l’essor de l’industrie de masse.

C’est la théorie X de McGregor (cf. § 1.3) et son environnement de commande et de contrôle :

• on ne fait pas trop confiance au personnel
• le contrôle est omni présent
• le pouvoir et la connaissance sont concentrés
• le travail intellectuel est centralisé et séparé du travail manuel (certains utilisent leurs têtes, d’autres leurs mains)
• les instructions et temps d’exécution sont standardisés par les cadres
• tout ce qui peut être automatisé est automatisé

Dans l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) traditionnelle :

• on montre à l’opérateur comment faire son travail sans trop expliquer pourquoi
• la hiérarchie est pyramidale avec beaucoup d’échelons (communication lente et opaque)
• on surveille fréquemment qui fait quoi
• les heures d’arrivée et de départ sont contrôlées (on rémunère le temps et non le résultat)
• chaque décision est prise après quelques signatures (bureaucratie, rigidité)

Les résultats sont de plus en plus décevants suite à la faible motivation (engagement) du personnel.

 

3.1.2 Libérée

Le prix de la liberté est la responsabilité. Douglas McGregor

Depuis la moitié du XX siècle l’offre est plus forte que la demande, le produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.4.2), le service et le travail sont devenus plus complexes. Une nouvelle organisation est née.

C’est la théorie Y de McGregor (cf. § 1.3) et son environnement de partage du pouvoir :

• on fait entièrement confiance au personnel qui prend ses responsabilités et participe directement ou indirectement à toutes les décisions importantes
• l’autocontrôle est partout
• le pouvoir et la connaissance sont répartis
• le travail intellectuel est réalisé par tout le monde
• les standards sont modifiés régulièrement par ceux qui les utilisent
• la création, l’innovation et l’imagination du personnel sont encouragés

Dans l'entreprise libérée :

• l’opérateur comprend pourquoi il fait ce travail, contribue volontairement à toujours faire mieux
• la hiérarchie est horizontale avec très peu d’échelons (communication rapide et transparente)
• personne n’est surveillé (on peut prendre des risques et innover)
• les heures d’arrivée et de départ sont libérées (dans les limites où cela ne perturbe pas les résultats de l’équipe) ; c’est aussi valable pour les jours de congé
• les décisions sont prises rapidement (concertation, discussion, consensus)

Les résultats sont très positifs suite à la forte motivation (engagement) du personnel.

L’une des premières entreprisesstructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) à mettre en place une organisation libérée est W. L. Gore & Associates, créée en 1958 et connue par ses innombrables innovations (GORE-TEX et milliers d’autres).

Pour le marché l'entreprise libérée est surtout :

• agile
• flexible
• réactive
• dynamique
• innovante

Pour rendre les gens heureux au travail on doit libérer leurs énergies sur la base du volontariat. C’est choisir de partager :

• la vision
• le pouvoir
• l’information
• le savoir
• la confiance
• les bénéfices
• les efforts
• les joies  

 

3.1.3 Comparaison

La confiance rapporte plus que le contrôle. Jean-François Zobrist

La figure 3-1 montre la structure classique (pyramide traditionnelle), la structure agile (pyramide inversée) et la structure de cercles (équipes autogérées). Les deux dernières structures sont des variantes de l'entreprise libérée.

 

Figure 3-1. Les trois structures

Dans le tableau 3-1 sont montrées quelques différences entre les entreprisesstructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) traditionnelles et libérées.

Tableau 3-1. Comparaison entre les deux types d’entreprises

Sujet	Entreprise traditionnelle (« comment »)	Entreprise libérée (« pourquoi »)
Acquis	Privilèges pour certains	Egalité pour tous
Activités hors travail	Quasi inexistantes	Equipes sportives, amicales, associations d’intérêt et de loisir
Amélioration	Equipes techniques, matériel très moderne (percée technologique), nouveau projet	Ensemble du personnel, peu de frais (bon sens, détrompeurs), régulièrement
But (finalité)	Gagner de l’argent	Ravir le client de façon rentable
Cible	Satisfaction client	Satisfaction parties prenantes
Commercial	Vendre ce que l'on peut faire	Faire ce dont le client a besoin
Compétences	Personnel spécialisé	Développement polyvalent
Comportement basé sur	Des règles, la méfiance	Des valeurs, la confiance
Créativité	Limitée	Forte
Décisions	Approuvées et validées par la hiérarchie	Prises au plus bas niveau avec le processus solliciter les avis
Dépenses	Limitées à chaque niveau, validées	Pas de limites mais obligation de solliciter les avis
Développement personnel	Formation	Education
Diriger	Prévoir, gérer, commander	Sentir, servir, suggérer
Discipline	Contre les 3% perturbateurs	Confiance (« l’homme est bon »)
Engagement du personnel	Passif, minimal	Volontaire, profond
Environnement économique	L’offre dépasse la demande	L’offre anticipe la demande
Evénement imprévu	Peur, attente de décision de la hiérarchie	Opportunité d’apprendre, de s’adapter et d’améliorer
Fonction	Description de fonction, titre	Engagement, polyvalence
Fournisseur	Recherche du prix le plus bas	Partenariat à long terme
Heures de travail	Fixes, pointeuse	Flexibles, engagement individuel
Hiérarchie	Pyramide, départements cloisonnés, quelques niveaux	Cercles, structure horizontale, pas de barrières, très peu de niveaux
Information	Filtrée, source de pouvoir	Transparente pour tous
Innovation	Si problème le responsable est blâmé	Chacun a droit à l'erreur
Inspection	Inspecter le produit par un département spécialisé	Inspecter le processus par les opérateurs
Leadership	Commander, contrôler, gérer le personnel et les ressources	Faciliter, libérer la créativité, servir les autres
Liberté	Ce qui n’est pas autorisé est interdit	Ce qui n’est pas interdit est autorisé
Management	De haut en bas, je commande, tu obéis	Responsabilités déléguées jusqu’à l’opérateur (autonomie)
Manière de gérer	Management (maintenir le système)	Leadership (enrichir la culture)
Marché	Gagner plus de parts	Devenir et rester le meilleur
Mission	Créer plus de valeur pour les actionnaires	Créer plus de bonheur et de valeur pour toutes les parties prenantes
Motivation	Primes, stabilité, reconnaissance	Epanouissement de soi, plaisir, responsabilité
Pénalités	Peur du chef	Regard des co-équipiers
Personnel	Ressources humaines	Richesses humaines
Petit problème	Souvent ignoré, oublié, n’est jamais une priorité, département qualité	Tout problème (petit ou grand) est toujours considéré par tous comme une opportunité d’amélioration
Pouvoir	Centralisé	Partagé
Primes	Résultat individuel	Efforts d’équipe
Organisation	Rigide	Agile
Qualité	Conformité, satisfaire les exigences du produit, inspections multiples	Engagement, satisfaire les exigences du client, auto-qualité par l’opérateur
Recrutement	Correspondre à la description de fonction	Convenir à l’état d’esprit de l’équipe et à la finalité de l’entreprise
Relation au travail	Les cadres sont les experts. Ils dirigent et surveillent	Les opérateurs connaissent le mieux le travail et participent aux décisions
Relation avec le client	Satisfaction	Étonnement
Relation avec le personnel	Payé et récompensé	Respecté, épanoui
Relation opérateur-responsable	L’opérateur va voir le responsable	Le responsable va voir l’opérateur
Responsabilité	Le manager est responsable, le personnel rend des comptes	Le personnel est responsable, le manager rend des comptes
Responsabilité de la qualité	Le département qualité trie, inspecte, surveille, gère et décide	Tous sont impliqués dans les processus et l’amélioration continue
Responsable de haut niveau	Délègue, n’entre pas dans les détails	Participe dans les équipes d’amélioration, répand le savoir « bien voir les gaspillages »
Responsable de proximité	Transmet les ordres d’en haut vers le bas	Se comporte comme un entraîneur qui anticipe, écoute les suggestions, aide et donne l’exemple
Surveillance	Conformité, ventes	Performance, profits
Structure	Pyramide, fonctions	Equipes autogérées, engagements
Suggestions	Pour plaire au chef	Pour améliorer le processus et l’environnement de travail
Valeurs	Savoir-faire	Aimer-faire
Vision et stratégie	Développée et promue par la direction	Elaborée par l’intelligence collective et soutenue par la direction

 

3.1.4 Cas spécifiques

 

3.1.4.1 SCOP

Une autre façon d’entreprendre

La Scop (société coopérative ouvrière de production) est une entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) participative (le personnel est prioritaire par rapport au capital, qui lui-même est subordonné au travail). Exemples Mondragon, Up (avant Chèque Déjeuner).

La gouvernance est démocratique (lors de l'assemblée générale chaque associé dispose d’une voix). Les dirigeants doivent rendre des comptes devant l’ensemble des associés. Toutes les informations financières sont transparentes et consultables par tous.

Chaque associé a aussi des devoirs : il est responsable de sa performance devant les autres associés.

La répartition des bénéfices est équitable et fixée par la loi.

La liberté d’adhésion est garantie (en moyenne 80% des salariés en Scop deviennent associés au bout de deux ans d'ancienneté).

Possibilité de points faibles :

• hiérarchie pesante
• bureaucratie lourde

 

3.1.4.2 Lean

Le Lean est comme un muscle ; plus il est utilisé, plus il se raffermit. Jamie Flinchbaugh

Lean : philosophie, démarche, méthode, manière de voir, d’apprendre et de penser pour atteindre l’excellence opérationnelle

Une entreprise ayant adopté la démarche Lean (cf. § 7.4) utilise souvent le meilleur des pratiques d’organisation et des outils du passé parmi lesquels la philosophie Kaizen (cf. § 7.2) a une place incontournable. Exemple Toyota.

Kaizen : du japonais kai - changement, zen - mieux. Amélioration continue pas à pas pour créer plus de valeur et moins de gaspillages. Démarche fondée sur le bon sens et sur la motivation du personnel

Quelques conditions nécessaires pour qu’une entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) s’engage avec une perspective de succès dans le voyage Lean :

• la démarche vient de la direction ou son soutien est total
• être dans un environnement de marché concurrentiel (vouloir réaliser des profits)
• avoir une orientation client (savoir ce que les clients attendent comme valeur ajoutée à long terme)
• avoir comme objectif stratégique la diminution du temps d’exécution (chasse aux gaspillages, flux tiré, réduction des lots)
• maintenir un système d’auto-amélioration quotidien

Vous pouvez vérifier l’engagement de votre directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) à la démarche Lean avec un test dans l’annexe 01.

L’amélioration continue est comme un cœur qui bat sans répit et fait partie intégrante de la culture d'entreprise. Les opportunités d’améliorations sont infinies, mais comme le temps et les ressources ne le sont pas, bien choisir ses priorités.

Possibilité de points faibles :

• caricature facile (se focaliser uniquement sur les gains de productivité)
• difficulté (taux d’échec de 75% de ceux qui ont essayé de mettre en place le Lean)
• faible implication de la direction
• confondre la boîte à outils Lean avec la philosophie Lean
• forte résistance au changement
• mauvaise préparation

Plus de 400 activités par rapport aux échecs et succès de la démarche Lean sont listés dans l’annexe 02.

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3.2 L'entreprise libérée

Principes, vision, exemples, partager le pouvoir, culture d'entreprise

 

3.2.1 Principes

Si tu veux aller vite, va tout seul. Si tu veux aller loin, allons ensemble. Proverbe africain

Quelques principes et méthodes que l’on retrouve dans les entreprises libérées :

• implication totale de la direction (le premier élan vient de la direction)
• partage de la vision (nous allons volontairement tous dans la même direction)
• les valeurs sont acceptées (mais des valeurs limites sont respectées)
• confiance mutuelle :
  • donner avant de recevoir
  • servir avant de se servir
  • justice pour tous
  • leadership exemplaire
  • culture de l’erreur (pas de pénalité si je me trompe, mais je tire des leçons de mes erreurs)
• respect du personnel :
  • traiter chaque personne :
    • comme un adulte
    • avec sa dignité individuelle
    • comme un volontaire (lui suggérer, lui proposer et non lui ordonner)
  • garantir la liberté :
    • d’idée
    • de parole (pas de sujet tabou)
    • d’expérience
    • d’action
    • de création
  • processus gérer les conflits en interne quand un engagement n’est pas respecté
  • lancer des défis stimulants
  • admirer le fruit final de son travail
  • partage des bénéfices (ou d’une partie car l’équilibre entre actionnaires et les autres est toujours délicat)
  • compatibilité des membres de l’équipe
  • décentralisation de l’organisation (autonomie des équipes)
• information transparente totale (chacun dispose de toutes les informations nécessaires à tout moment)
• les efforts et résultats de l’équipe sont encouragés, récompensés et reconnus (fêtes fréquentes)
• formation et éducation libres et accessibles pour tous :
  • la formation n’est plus un enjeu de pouvoir. Pas de formations pour s’élever dans la hiérarchie comme :
    • manager pour la première fois
    • sénior leader
  • la compétence est valorisée et incitée
  • formations spécifiques « entreprise libérée » souvent dispensées par des internes comme :
    • gestion de conflit
    • communication dans l’équipe
    • processus solliciter les avis
    • coach d’équipe
• autocontrôle. Chacun sur son poste est son inspecteur qualité :
  • je n’accepte pas de prendre de la non-qualité
  • je ne produis pas de la non-qualité
  • je ne transmets pas de la non-qualité
• approbation de chaque nouveau recrutement par l’ensemble de l’équipe concernée
• proposition et validation des investissements par l’équipe qui les utilisera
• l’initiative de chacun est encouragée, reconnue et soutenue
• les signes de pouvoir et de hiérarchie sont supprimés (parking du chef, toilettes pour la direction)
• le café et autres boissons sont gratuits pour tous
• la remise en cause est quotidienne
• chaque jour se demander qu’elle est ma contribution pour atteindre les objectifs
• à chaque décision se poser la question de savoir si cela apporte de la valeur ajoutée pour le client
• les réunions sont courtes (debout)
• les innovations fleurissent en permanence avec le but principal d’étonner le client
• le retour d’information du client pendant la conception est recherché
• esprit start-up :
  • ambiance euphorique
  • autonomie maximale
  • confiance sans bornes
  • plaisir du travail en équipe
  • fierté d’innovation
  • sens de propriété collective (« notre entreprise »)

La libération ne supprime pas le pouvoir, elle le transforme en le partageant et en responsabilisant l’ensemble du personnel.

Un lieu de travail où règne le bonheur exige une grande autodiscipline. Liisa Joronen

La liberté ne veut pas dire anarchie car quand chaque personne assume ses nouvelles responsabilités elle :

• exerce un autocontrôle pointilleux
• respecte une autodiscipline rigoureuse
• s’engage devant son équipe
• sait qu’elle doit rendre des comptes devant les membres de son équipe

 

3.2.2 Partager la vision

Une vision sans action est un rêve. Une action sans vision est un cauchemar. Proverbe japonais

Quelques notions :

• notre vision c’est ce que l’on veut devenir (promesse cohérente)
• notre finalité (notre raison d’être, notre mission, notre but) c’est de créer de la valeur ajoutée et du bonheur pour toutes les parties prenantes en adhérant à nos valeurs et en favorisant un développement économique durable
• nos valeurs (ce en quoi nous croyons) sont à la base de nos relations
• notre stratégie (notre manière d’être) c’est comment nous faisons pour atteindre nos objectifs
• nos objectifs (résultats à obtenir) c’est comment nous mesurons nos succès

Quand il y a une véritable vision (par opposition à la bien trop familière "déclaration de vision"), les gens excellent et apprennent, non pas parce qu'on le leur dit, mais parce qu'ils le veulent. Peter Senge

On peut commencer par poser ces questions :

• quel est votre cœur de métier ?
• quels sont les besoins méconnus de vos clients ?
• quel produit (service) pourrait étonner (ravir) vos clients ?

La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) assure les conditions nécessaires à la création et l’approbation d’une vision de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) (avec la participation active de l’ensemble du personnel et si approprié des clientscelui qui reçoit un produit (voir aussi ISO 9000, 3.3.5)). L’adhésion du personnel sera gagnée avec une explication convaincante et une discussion approfondie.

Chaque membre du personnel peut choisir sur un papier ses valeurs essentielles et souhaitées, les membres de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) font de même puis on compare les résultats. Un consensus devra être trouvé sur un nombre restreint de valeurs identitaires.

Pour chaque valeur choisie on peut réaliser une enquête avec l’ensemble du personnel. L’enquête consiste à établir une liste plus ou moins longue de tous les types de comportements sur lesquels une majorité peut être dégagée (cf. la cinquantaine d’exemples convaincants dans le livre de Laurence Vanhée « Happy RH », pages 118 à 122). Et ensuite trouver un moyen adapté pour communiquer sur cette liste.

La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) reste le garant de la vision, des valeurs, de la culture d'entreprise. Elle ne peut imposer sa vision mais elle peut influencer sur les conditions qui aideront le personnel à y adhérer.

Plus de liberté, d’autonomie et de responsabilité conduisent à plus de bonheur et de performance car on sait pourquoi on travaille.

Faire de l'argent pour une entreprise est comme l'oxygène pour une personne ; si vous n’en avez pas assez, vous êtes perdu. Peter Drucker

Donc l’argent est une condition, ce n’est pas une finalité.

Quelques exemples dignes d’inspiration :

• la mission d’AES (« servir la société d'une manière économiquement durable avec une électricité sécurisée, propre et fiable ») et ses valeurs et principes partagés :
  • intégrité
  • justice
  • responsabilité sociétale
  • plaisir (liberté de décider)
• le crédo de 3M : « Embaucher les bonnes personnes et les laisser seules »
• le management CRISTAL de Bretagne Ateliers :
  • Convivialité
  • Rigueur
  • Implication
  • Simplicité
  • Tous ensembles
  • Amélioration
  • Longévité
• la vision de Chronoflex : « Ensemble, chaque jour, nous considérons nos clients au centre de toutes nos actions avec pour seule mission : notre performance pour votre réussite ! »
  • la performance par le bonheur
  • cultiver l’amour du client
  • équipe respectueuse et responsable
  • un esprit d’ouverture et une ouverture d’esprit
• le Davidson code II (128 pages) de Davidson et ses 26 points :
  1. un sourire à l’accueil
  2. de l’importance d’être technophile
  3. aussi libre que moi
  4. l’i-tab
  5. une entreprise horizontale
  6. les management games
  7. notre indépendance financière
  8. je curles, tu curles, ils curlent !
  9. la symétrie des attentions
  10. le campus Dav
  11. you see it : you do it !
  12. tisser sa toile
  13. parce que je le vaux bien
  14. satisfaction
  15. comment ça va ?
  16. concours d'intérêt pro / perso
  17. le parrain
  18. l’intercontrat, ce n’est pas sale
  19. un battement d’aile de papillon
  20. Harry, un ami qui vous veut du bien
  21. savoir dire merci
  22. ce soir, c’est open bar
  23. vous avez dit «valeur ajoutée» ?
  24. une relation client différente
  25. être sérieux, sans se présenter au sérieux
  26. mais que diable allait-il faire dans cette galère ?
• les valeurs essentielles de Davita :
  • excellence du service
  • intégrité
  • travail d’équipe (un pour tous, tous pour un)
  • amélioration continue (toujours se demander comment faire mieux)
  • responsabilisation de chacun
  • épanouissement de soi (ce que nous faisons est en conformité avec nos objectifs et rêves)
  • amusement (nous aimons notre métier et le faisons avec plaisir)
• la vision de Favi : « Toujours plus, mieux pour moins cher, dans l’amour de nos clients, à Hallencourt et dans le respect de la terre de nos enfants » et quelques valeurs :
  • l’homme est bon (respect de l’homme)
  • aimer son client (c’est lui qui me paie)
  • rêve partagé (image de l’arbre)
  • pas de performance sans bonheur
  • objectif commun
  • intelligence collective
  • celui qui fait est celui qui sait
  • remplacer le pouvoir par le vouloir basé sur le partage du savoir
  • morales :
    • bonne foi
    • bon sens
    • bonne volonté
    • bonne humeur
• l’approche de Fish « Aimez ce que vous faites » :
  • choisir son attitude
  • jouer
  • illuminer leur journée
  • être présent
• mission « Bâtir un monde meilleur en aidant les gens à trouver ce qu’ils cherchent » et les 10 principes fondamentaux de Google (détails en français sur la page Web) :
  1. recherchez l'intérêt de l'utilisateur ; le reste suivra
  2. mieux vaut faire une seule chose et la faire bien
  3. toujours plus vite
  4. la démocratie sur le Web fonctionne
  5. vous n'êtes pas toujours au bureau lorsque vous vous posez une question
  6. il est possible de gagner de l'argent sans vendre son âme au diable
  7. la masse d’information continue de croître
  8. le besoin d’informations ne connait aucune frontière
  9. on peut être sérieux sans porter de cravate
  10. il faut toujours aller de l'avant
• la culture de Gore, l’objectif « Gagner de l’argent en s’amusant », la théorie Y (cf. § 1.3) et le respect de ses valeurs essentielles :
  • innovation et créativité sans barrières :
    • liberté de parole et de résoudre soi-même les problèmes
    • engagement, passion, le bon comportement
  • vision à long terme
  • culture d'entreprise :
    • liberté
    • ligne de flottaison
    • engagement
    • honnêteté
  • relations personnelles basées sur la :
    • confiance
    • justice (équité envers tous)
  • organisation en réseau, consultation des autres associés avant d'entreprendre une action susceptible d'affecter la réputation de la société
  • favoriser le développement professionnel des autres associés :
    • connaissances approfondies et partagées
    • compétences
    • responsabilités
• le manifeste de Happy et ses 10 points :
  1. faites confiance à vos gens
  2. faites en sorte que les gens se sentent bien
  3. accordez la liberté avec des lignes directrices claires
  4. soyez ouvert et transparent
  5. recrutez sur l'attitude, formez les compétences
  6. célébrez les erreurs
  7. société : créez des avantages mutuels
  8. aimez le travail, mais aussi la maison
  9. sélectionnez des managers bons à la gestion
  10. jouez là où vous êtes fort
• les valeurs essentielles de Harley-Davidson :
  • dire la vérité
  • être juste (équitable)
  • tenir ses promesses
  • respecter l’individu
  • encourage la curiosité intellectuelle
• la transparence (culture participative, confiance,) de HCLT :
  • chacun connait la vision et comprend sa contribution à l’atteinte des objectifs
  • chacun a un engagement profond et personnel envers les objectifs de l’entreprise
  • la transparence est réciproque avec les clients
  • les clients doivent être satisfaits mais aussi ravis et heureux
• les engagements de Herman Miller :
  • partager :
    • les idéaux
    • les idées
    • les objectifs
    • le respect
  • vivre, travailler et être en sécurité
  • exploiter intelligemment les ressources
  • être éco-inspiré
  • être stimulé par la communauté
• la constitution de l’Holacracy (et la BD sur le site igipartners) :
  • rôles et personnes en charge de rôles
  • structure de cercle
  • processus de gouvernance
  • processus opérationnel
  • questions d’adoption et autorités des ratifieurs
• le Culture Code (135 diapositives en anglais) de Hubspot « Créer une entreprise que nous aimons » et ses 7 points :
  1. nous sommes maniaques sur notre mission et nos mesures
  2. nous nous efforçons de résoudre pour le client
  3. nous sommes radicalement transparents
  4. nous croyons en l'autonomie, pas l'autocratie
  5. nous sommes excessivement pointilleux sur notre personnel
  6. nous investissons dans la maîtrise individuelle et dans la valeur de marché
  7. nous mettons en cause constamment le statu quo
• Imatech : « Faire l’entreprise comme on l’aime »
• slogan de Kiabi (« Offrir au monde du bonheur à porter ») et valeurs :
  • faire un métier que j’aime
  • avec des gens que j’aime
  • pour des gens que j’aime
• le manifeste du MEDEF pour un nouveau management et ses principes :
  • donner du sens et responsabiliser les salariés :
    • une ambition partagée, des objectifs clairs, un projet d’entreprise explicite
    • une organisation et des responsabilités clairement définies, cohérentes avec le projet d’entreprise
    • une culture managériale qui bâtit la confiance
  • créer un environnement de travail favorable à l’engagement des salariés :
    • une entreprise respectueuse soucieuse de son rôle sociétal
    • un mode de management attentif au développement professionnel de chacun
  • revisiter les modes de rétribution et de reconnaissance :
    • des procédures d’évaluation équitables et transparentes
    • la promotion d’une culture participative et gratifiante
• les principes de collègue de Morning Star et les valeurs :
  • ne jamais utiliser la force envers les autres (processus gérer les conflits) et
  • toujours honorer ses engagements
• le document Liberté et responsabilité de la culture Netflix (en anglais sur 124 diapositives) avec ses 7 aspects :
  1. culture du talent et ses 9 types de comportement
  2. haute performance
  3. liberté et responsabilité
  4. contexte, plutôt que contrôle
  5. décloisonnement des départements
  6. rémunération en fonction du talent
  7. autogestion des promotions et de la carrière
• les 4 valeurs essentielles de NixonMcInnes :
  • réalisation : plaisir à court terme pour satisfaction à long terme
  • autonomie : juste faites-le
  • transparence : soyez vous-même
  • aisance : soutenez sans condition, partagez au de-là des attentes
• le message de bienvenue chez Nordstrom : « Notre objectif numéro un est de fournir un service exceptionnel à notre clientèle. Placez haut la barre de vos objectifs personnels et professionnels. Nous avons toute confiance dans votre capacité à les atteindre, c’est pour cela que notre manuel d’intégration est très simple. Nous n’avons qu’une règle… : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »
• le projet Poult « Construire ensemble une entreprise citoyenne où la liberté et la confiance en ses hommes assurent performance et pérennité » :
  • ses valeurs :
    • respect
    • exigence professionnelle
    • progresser ensemble
    • tous gagnants
  • ses défis :
    • faire de l’innovation l’affaire de tous
    • créer une entreprise où chacun donne le meilleur de soi-même
    • créer un système vivant capable de renouveau spontané
• les fondamentaux de Probionov :
  • justice
  • vision commune
  • moyens d’agir
  • voir ses résultats
• les quatre priorités de Richards Group :
  1. pouvons-nous faire du bon travail ?
  2. pouvons-nous cultiver la différence ?
  3. pouvons-nous prendre du plaisir ?
  4. pouvons-nous faire de l’argent ?
• les 5 fondamentaux de production de SEW-Usocome :
  1. entreprise propre, sécuritaire, soucieuse de la santé des collaborateurs et respectueuse de l’environnement
  2. entreprise vide, ordonnée et fluide
  3. entreprise transparente et performante
  4. entreprise visuelle
  5. entreprise calme et participative
• un seul mot d’ordre chez Sogilis : « Satisfaire le client en se faisant plaisir »
• agilité à la Spotify :
  • amélioration continue
  • développement itératif (cycles d'apprentissage courts)
  • simplicité
  • confiance
  • leadership serviteur
• la mission de Southwest est « le dévouement à la plus haute qualité de service au client délivré avec un sentiment de chaleur, de convivialité, de fierté individuelle et d'esprit d'entreprise »
• stratégie de développement durable de Techné et ses 3 principes directeurs :
  1. préservation de l’environnement
  2. succès économique
  3. responsabilité sociétale
• le concept One for One de TOMS : « société commerciale fondée sur le don sans dépendre des dons »
  • pour chaque achat, TOMS aidera une personne dans le besoin (faire correspondre chaque paire de chaussures achetée au don d'une paire neuve destinées à un enfant dans le besoin)
  • nous croyons pouvoir améliorer la vie des gens grâce à l'entreprise
• le manuel des nouveaux arrivants de Valve (pdf de 37 pages en anglais)
• la déclaration d’interdépendance de Whole Foods Market (« communauté travaillant ensemble pour créer de la valeur pour les autres ») et
  • ses principes :
    • finalité supérieure et valeurs essentielles
    • intégration des parties prenantes
    • leadership conscient
    • culture consciente
  • sa mission :
    • le bien (servir les autres)
    • le vrai (découvrir, inventer, innover)
    • le beau (poursuivre l’excellence)
    • l’héroïque (améliorer le monde avec courage)
• le livre de la culture Zappos (+ de 250 pages en anglais) et ses 10 valeurs essentielles pour prodiguer le bonheur aux employés et aux clients :
  1. étonner le client par la qualité du service
  2. adopter et susciter le changement
  3. être drôle et un peu insolite
  4. être audacieux, créatif et ouvert d'esprit
  5. croître et apprendre
  6. établir des relations ouvertes et honnêtes
  7. développer une équipe constructive animée par un esprit de famille
  8. faire plus avec moins
  9. être passionné et déterminé
  10. rester humble
• Les valeurs de Zenika : transparence, partage, convivialité

Quand la vision est partagée par tous, la vitesse de croisière est optimale car tous rament dans la même direction.

 

3.2.3 Partager le pouvoir

Toutes les décisions doivent être prises à l’échelon le plus bas possible dans l’organisation. Robert Townshed

Partager le pouvoir c’est déléguer la responsabilité aux autres, garder un intérêt pour le travail et les résultats, savoir quand proposer une aide.

Une décision est prise soit par :

• le chef
• consensus
• le processus solliciter les avis (chacun peut prendre une décision mais après avoir consulté les parties prenantes et ceux qui ont une expertise)

Les avantages du processus solliciter les avis (cf. le livre de Dennis Bakke La Joie au travail) :

• les personnes sollicitées sont au centre du processus, se sentent honorées et désirées
• demander conseil est un acte d’humilité, les relations s’approfondissent
• prendre des décisions c’est une excellente éducation sur le tas
• les chances d’atteindre la meilleure décision sont plus grandes qu’une démarche du haut vers le bas
• c’est un pur plaisir pour celui qui prend la décision

Les 7 niveaux possibles de délégation (cf. le livre de Jurgen Appelo Management 3.0 Workout et le jeu « Délégation Poker ») :

1. annoncer : je prends la décision et je l’annonce à l’équipe
2. vendre : je prends la décision et j’essaye de faire adhérer l’équipe
3. consulter : je consulte l’équipe puis je prends la décision
4. accord : je discute pour parvenir à une décision commune (consensus)
5. conseiller : l’équipe me consulte et prend la décision
6. informer : l’équipe prend la décision et m’informe
7. déléguer : l’équipe prend la décision sans me consulter ni m’informer

Quelques pistes pour lâcher du lest :

• libérez totalement l’information
• demandez régulièrement quels sont les obstacles à abattre pour atteindre une grande performance (rien de moins que le meilleur)
• invitez le personnel dans la discussion autour des objectifs
• laissez le dernier mot à l’équipe sur :
  • les objectifs à court terme
  • les moyens de mesure de la performance
• donnez chaque fois un peu plus d’autonomie pour :
  • le choix des actions
  • la répartition des tâches
  • les membres de l’équipe
  • l’évaluation de la performance
  • les horaires
• employez le pronom « nous » plutôt que « je »
• soyez joignable tout le temps

Minute de détente. Cf. jeu Déléguer le pouvoir

 

3.2.4 Enrichir la culture d'entreprise

Personne ne peut siffloter seul une symphonie ; seul un orchestre peut l’interpréter. Halford Luccock

La culture d'entreprise est un état d’esprit qui dépend surtout :

• des spécificités de l’environnement culturel, social et historique
• de la tradition et de la personnalité de la direction
• du tempérament et des particularités du personnel

Adopter la culture d'entreprise c’est accepter :

• le style de vie
• les obligations et interdits
• les droits
• tout ce qui est fortement encouragé par l’équipe

Notre comportement, le langage commun et nos actions se trouvent dans le cercle extérieur (visible) de notre personnalité, cf. figure 3-2.

Figure 3-2. Les cercles de la personnalité

Les cercles (intérieurs) sont cachés et sont :

• notre attitude, nos habitudes quotidiennes, nos réflexes, nos compétences, la discipline, les pratiques et règles non écrites
• nos croyances, notre manière de penser, nos préférences
• nos valeurs, nos motivations

Notre attitude est le fruit de nos valeurs et de nos croyances. Notre comportement dépend de notre attitude.

On peut toujours choisir son attitude au travail. Stephen Lundin

Changer les valeurs, croyances et attitudes est une tâche très difficile. Mais changer l’environnement peut facilement faire évoluer notre comportement (cf. § 6.3).

Quelques pistes pour enrichir la culture d'entreprise dans l’équipe autonome et son leader naturel (il s’impose sur le terrain par sa bienveillance et son dévouement au service de l’équipe) :

• respecter le personnel
• entretenir une bienveillance et une confiance réciproques
• être ouvert au retour d’information
• laisser le personnel décider (liberté et responsabilité)
• partager les valeurs même avec les parties prenantes
• honorer ses engagements
• aimer le client
• apprendre de ses erreurs
• encourager l’intelligence collective :
  • créativité
  • innovation
  • initiative
• tisser des liens étroits
• se préoccuper du bien-être du personnel
• rendre le travail amusant
• aider au développement d’un environnement agréable
• faire preuve de solidarité envers la société

Pour donner le meilleur de soi il faut réunir des conditions comme :

• un environnement équitable et agréable
• l’autonomie et la liberté (j’ai mon mot à dire pour les décisions)
• passion du travail (j’aime mon travail)
• le désir de faire mieux (je suis fier de mon travail)
• mon objectif personnel est cohérent avec la vision et les valeurs de l’entreprise

 

3.2.5 Mise en place

 Avancer vers l’entreprise libérée est un voyage d’apprentissage dans lequel chacun doit trouver son propre chemin

Transformer l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) c’est changer :

• la culture d’entreprise
• la structure hiérarchique
• le système d'organisation

Cette libération est un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) permanent qui demande beaucoup :

• de volonté
• de participation
• d’efforts et
• de temps

Chaque entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est unique, ce qui implique qu’il faut trouver son rythme pour adapter la transformation à :

• la culture d’entreprise
• les valeurs communes
• les traditions

L’initiative ne peut venir que de la directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) à son plus haut niveau, car c’est la seule qui a la possibilité de changer de fond en comble les structures de base. Ce qui implique :

• laisser de côté son ego pour de bon (savoir être vulnérable)
• remplacer l’habitude de commander par la confiance mutuelle
• partager la vision
• se demander pour chaque action si elle est cohérente avec la vision
• avoir comme priorité servir les autres
• déléguer le pouvoir et appliquer le processus solliciter les avis (pour toute décision chacun doit consulter les personnes affectées et les personnes avec expertise)
• asseoir son autorité morale par des actes

Obtenir l’accord du propriétaire légitime de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) est une condition incontournable pour se lancer dans la libération des énergies du personnel.

L’adhésion de l’ensemble du personnel viendra petit à petit.

Demander à beaucoup de personnes régulièrement ce qui peut améliorer l’environnement de travail est un moyen de savoir ce que les gens désirent (ce qui les rendra plus heureux et donc plus performants).

Montrer où l’on veut aller, expliquer pourquoi (c’est souvent pour ne pas disparaitre), vanter le projet (ce sera mieux qu’avant), écouter les opinions, discuter ensemble des premiers pas.

Quelques étapes pour avancer sereinement vers l'entreprise libérée :

• essayer de définir :
  • la vision :
    • où veut-on aller
    • pourquoi
  • notre raison d’être (notre finalité)
  • notre culture d’entreprise
  • toutes nos parties prenantes
• trouver comment :
  • créer plus de valeur pour toutes nos parties prenantes
  • créer un lieu de travail plein d'amour, de joie et de sens
  • montrer plus d'amour et de soins à nos employés, nos clients et fournisseurs
  • améliorer nos pratiques d'embauche
  • avancer vers des pratiques de rémunération, de promotion et de récompenses plus justes
• identifier et abattre ensemble une à une toutes les barrières devant la vision (chacun est libre de proposer les actions pour remettre en cause la hiérarchie)
• tendre vers une hiérarchie à 3 niveaux :
  • directeur (propriétaire)
  • leaders (managers)
  • opérateurs (associés)
• partager :
  • ses valeurs communes :
    • pourquoi est-on ensemble
    • comment est-on ensemble
  • sa passion (qui n’aime pas écouter une belle histoire ?)
  • le pouvoir
  • l’expertise du métier
  • les profits
• donner du sens au travail
• s’en remettre à la sagesse collective :
  • libérer :
    • la parole
    • les idées
    • les opinions
    • l’originalité
    • l’imagination
    • la création
    • l’innovation
    • l'auto-amélioration continue
  • co-construire sans modération
  • faire reculer la peur des erreurs (c’est toujours une opportunité d’amélioration)
  • gérer les conflits (si possible au moins au début) :
    • à la source
    • en interne
• établir la confiance mutuelle :
  • faire respecter une justice sans faille (bienveillance pour tous)
  • chercher à inspirer plus qu’à motiver (parler avec des actions)
  • évaluer régulièrement ensemble les rémunérations (salaires et autres)
• libérer l’information :
  • publier les résultats financiers
  • communiquer dans les deux sens
• fournir :
  • des moyens :
    • financiers nécessaires
    • assez de temps
    • les compétences indispensables :
      • formation de leaders serviteurs
      • éducation du personnel (formation continue)
    • livres sur l’entreprise libérée (cf. § 2.2)
    • visites dans des entreprises libérées
  • un soutien à tous les niveaux comme :
    • mentorat
    • tutorat
    • accompagnement
  • un environnement de travail où on a envie de venir et de rester
• diffuser la connaissance
• déterminer les priorités ensemble :
  • définir les étapes
  • ajuster la séquence des actions
  • distribuer le travail (qui fait quoi)
  • déléguer le pouvoir (qui est responsable de quoi)
• mettre en concurrence ludique les équipes
• mesurer la performance par les résultats obtenus
• favoriser le travail en ligne en dehors du bureau (télétravail)
• inclure des jeux et autres divertissements informels
• célébrer et récompenser les succès (même les plus petits)

Quelques pistes pour mieux progresser :

• la théorie Y de McGregor est appliquée à tous les niveaux (cf. § 1.3)
• la direction développe les conditions nécessaires :
  • à la vision :
    • création
    • maintien
    • compréhension et partage par tous
  • pour :
    • bénéficier d’une bienveillance réciproque
    • libérer l’information et les échanges d’idées
    • créer une ambiance de reconnaissance du personnel
    • que chacun puisse s’épanouir (être fier de son travail)
• chacun doit pouvoir :
  • participer aux décisions qui touchent son domaine d’influence
  • comprendre les décisions des autres (avoir toutes les informations sous la main)
• les leaders posent régulièrement la question : comment peut-on faire mieux notre travail ?
• ravir le client de façon rentable
• le retour d’information du client va directement à l’équipe impliquée
• l’équipe autonome est l’unité de base de l’entreprise
• le nombre de personnel dans l’entreprise est 150 au maximum (chacun se connait)
• la réactivité est forte (peu de procédures qui sont courtes et claires)
• être à l’écoute des signaux faibles
• le personnel :
  • prend des initiatives
  • innove, crée, teste, essaye
  • s’amuse ensemble
  • élimine les gaspillages (tout ce qui est sans valeur ajoutée pour le client)
  • fait des erreurs sans peur (droit à l’échec)

L'erreur est humaine, mais persévérer est diabolique. Proverbe latin

 Pièges à éviter :

• aller trop vite (mettre la charrue avant les bœufs)
• libérer les équipes avant de :
  • gagner la confiance de l’ensemble du personnel
  • former les leaders et le personnel
• ne pas réussir à convaincre les cadres (supérieurs et intermédiaires) :
  • des avantages de l’autogestion
  • de ne pas avoir peur de perdre leur pouvoir
• penser que le chaos sera plus fort que l’auto-organisation
• arrêter de s’améliorer
• déléguer sans rester sur le terrain
• rester sérieux et formel (ne jamais s’amuser)

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