1 Le bonheur au travail

• 1.1 Trouver son bonheur
• 1.2 Hiérarchie des besoins
• 1.3 La théorie X et la théorie Y
• 1.4 Favoriser la motivation
• 1.5 Impliquer le personnel

1.1 Trouver son bonheur

 Le bonheur, la motivation, les influences, les facteurs

Le bonheur, c’est de le chercher. Jules Renard

Chacun à sa propre interprétation du bonheur. Néanmoins quelques caractéristiques universelles de la psychologie positive (ce qui va bien) sont souvent prises en compte :

• émotions positives, satisfaction (vie plaisante)
• engagement, valeurs, intérêts (vie motivée)
• servir une cause commune (vie pleine de sens)

D’après une étude de l’université Johns Hopkins sur près de 8 000 étudiants à la question « quel objectif considérez-vous comme très important maintenant ? » les réponses principales furent :

• 78% trouver une finalité et un sens de la vie
• 16% gagner beaucoup d’argent

Etre heureux c’est être heureux à la maison mais aussi au travail où souvent nous passons une grande partie de la journée. Pour parvenir à un juste équilibre une condition est de vouloir et pouvoir rendre heureux toutes les parties prenantes :

• conjoint, enfants et proches
• collègues, clients et concurrents
• propriétaires, prestataires et médias
• société et environnement

Le désir est l'unique force motrice. Aristote

Chercher son bonheur au travail est humain car c’est un désir profondément intrinsèque.

D’après les enquêtes Gallup de 2013 dans le monde :

• 13% des salariés sont motivés (vraiment engagés)
• 63% ne sont pas trop motivés (plutôt passifs et indifférents)
• 24% sont démotivés (activement désengagés)

Pour la France les chiffres sont 9% motivés, 65% pas motivés, 26% démotivés.

Donc il y a du pain sur la planche pour beaucoup de monde et pour longtemps.

Le bonheur provoque le succès et la réussite et non l'inverse. Shawn Achor

De nombreuses études montrent qu’une personne heureuse au travail :

• est plus performante (30% de plus)
• rend ses clients plus heureux (et les actionnaires de même)
• est en meilleure forme physique et psychique (2 fois moins malade)
• est passionnée par son travail (6 fois moins absente)
• est plus créative (55% de plus)
• a la volonté et le pouvoir de mieux résoudre les problèmes
• est plus innovante
• contribue à un meilleur climat (plus d’efforts pour l’équipe)
• est un meilleur parent
• est meilleure au lit

Etre heureux dans son travail c’est choisir un travail que l’on aimerait faire même si l’on n’est pas payé (ou mal payé). Cela implique aussi de sortir de sa zone de confort et de combattre sa tentation naturelle de résister au changement (cf. § 6.3).

 Le bonheur crée la performance

Le succès des meilleures entreprisesstructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) où il fait bon travailler est souvent attribué à la culture d’entreprise et l'engagement élevé du personnel.

Trouver son bonheur au travail c’est :

• partager la vision de l’entreprise
• adhérer aux valeurs
• être respecté et respecter les autres
• bénéficier :
  • d’un leadership impliqué, exemplaire, horizontal
  • de rapports chaleureux entre collègues
• avoir les moyens :
  • de disposer :
    • de liberté
    • d’autonomie
    • d’informations
  • d’endosser des responsabilités directes par rapport :
    • à soi-même
    • aux autres
    • à la société
  • de résoudre les problèmes en équipe
  • de développer ses connaissances et compétences
  • d’exprimer ses talents
• aimer son travail (pouvoir s’épanouir) :
  • vivre sa passion
  • avoir confiance en soi
  • être fier des résultats
• être conscient que sa contribution est :
  • nécessaire
  • reconnue
  • appréciée
  • bienvenue

L’enquête européenne de StepStone de 2012 montre que les facteurs qui influencent le plus le bonheur au travail sont par priorité :

• respect du personnel
• travail intéressant
• bonne ambiance
• environnement équitable
• reconnaissance du travail
• possibilité d’être soi-même
• équilibre entre travail et vie privée
• bonnes relations avec les collègues
• moyens pour faire correctement son travail
• salaire correct (dixième place !)

Certains comportements peuvent s’expliquer par le sentiment de bonheur par rapport à l’âge (enquêtes d’Euro-baromètres 1975-2000) montré dans la figure 1-1.

Figure 1-1. Le bonheur et l'age

Les sept grands facteurs favorisant le bonheur sont d’après Richard Layard :

• les relations familiales
• la situation financière
• le travail
• la communauté et les amis
• la santé
• la liberté personnelle
• les valeurs personnelles

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1.2 Hiérarchie des besoins

 La pyramide de Maslow de la hiérarchie des besoins

Le bonheur n’est pas dans l’avoir mais dans l’être

La hiérarchie des besoins publiée par Abraham Maslow en 1943 est maintenant souvent représentée sous la forme d'une pyramide comme celle montrée en figure 1-2.

Figure 1-2. Pyramide de Maslow

La pyramide de Maslow montre la priorité des besoins humains et des facteurs de motivation. Dans des conditions normales la motivation suit une hiérarchie du besoin : besoin physiologique, besoin de sécurité, besoin d’appartenance sociale, besoin d’estime et besoin d’épanouissement de soi.

Le salaire n’est pas un facteur de motivation c’est un facteur de satisfaction de besoin physiologique. Mais quand il y a inégalité cela peut devenir très démotivant.

L’entreprise ne peut pas faire grand-chose pour stimuler le bonheur et la créativité, mais elle peut faire beaucoup pour les tuer. Scott Adams

Plus on monte en haut de la pyramide, plus il y a de :

• respect
• confiance
• entraide et
• liberté
• plus la personne est :
  • engagée
  • motivée et
  • passionnée
• plus elle participe et contribue aux activités :
  • d’amélioration
  • d’innovation et
  • de création

Le besoin d’estime est un facteur de motivation. Ce sont les conditions d’avoir envie de réussir sa réalisation personnelle. Quelques exemples d’efforts dans cette direction :

• environnement de travail agréable
• garderie
• salle de :
  • sport
  • relaxation
• jeux collectifs :
  • billard
  • babyfoot
  • pingpong

Le besoin d’accomplissement est le facteur de motivation le plus élevé. Pour s’épanouir chacun doit disposer d’une véritable liberté (bien sûr « La liberté des uns s’arrête là où commence celle des autres »), de pouvoir vivre sa passion, de trouver son bonheur au travail.

Pour simplifier, inspiré des pyramides de Chip Conley, on peut utiliser une pyramide avec trois niveaux comme celle montrée dans la figure 1-3.

Figure 1-3. Pyramide simplifiée des relations et motivations 

Pour découvrir quelle passion tu peux éprouver il faut se poser des questions comme :

• si tu n’as aucun souci d’argent que ferais-tu de ton temps ?
• quel travail ferais-tu ?
• pour quelle cause t’engagerais-tu ?

Minute de détente. Cf. jeu Besoin humain 

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1.3 La théorie X et la théorie Y

Les deux catégories de gens de Douglas McGregor

Le bonheur est la seule richesse qui double si on la partage. Albert Schweitzer

Douglas McGregor dans son livre « La dimension humaine de l'entreprise » publié en 1960 divise l’image que l’on se fait des gens en deux catégories (Théorie X et Théorie Y).

La première image (classique) est la théorie X :

• l'être humain moyen a une aversion inhérente du travail et l'évite s'il le peut
• il fournit l’effort attendu que sous la contrainte ou pour de l’argent
• il préfère être dirigé (quoi faire et comment le faire) et évite les responsabilités
• il n’est motivé que s’il a peur pour sa sécurité
• il manque de créativité (sauf pour contourner les règlements)
• il ne donne rien de plus que ce qu’on lui demande

La deuxième image qu’encourage McGregor est la théorie Y :

• l’effort physique et mental est aussi naturel que jouer ou se reposer
• l’être humain moyen désire atteindre les objectifs sur lesquels il s’est engagé
• l’engagement à atteindre les objectifs est lié à l’épanouissement de soi
• il cherche et accepte les responsabilités (sous certaines conditions)
• l'imagination, l'ingéniosité et la créativité sont largement présentes chez les gens
• il se soucie de donner le meilleur de soi-même

Pour appliquer la théorie Y la direction doit :

• aider les gens dans leur désir de réaliser leur potentiel
• faire en sorte que les objectifs des gens et de l’entreprise soient cohérents
• créer des conditions dans lesquels les gens peuvent influencer sur les décisions qui les concernent
• encourager la participation pour que les gens acceptent plus de responsabilité

Dans le cas de la théorie Y, la direction ne s’occupe pas de motiver les personnes mais de leur faire confiance en leur donnant :

• plus de responsabilités
• l’opportunité de libérer leur créativité
• l’occasion de participer à la négociation des objectifs
• la possibilité de :
  • résoudre eux-mêmes certains problèmes
  • prendre des initiatives d’améliorations des conditions de travail
  • se concentrer sur la valeur ajoutée apportée au client
  • contacter directement les clients
  • travailler directement avec les fournisseurs

La directiongroupe ou personnes chargés de la gestion au plus haut niveau de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.2.7) pousse petit à petit le personnel dans la direction de la théorie Y en sachant préparer le terrain et gagner la confiance de l’ensemble du personnel. Le but étant de donner envie à tous de s’impliquer dans un travail valorisant et enrichissant.

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1.4 Favoriser la motivation

Le comportement et la motivation intrinsèque

Il existe une seule personne pour nous motiver : nous-mêmes ! Laurence Vanhée

La motivation explique le pourquoi du comportement (cf. figure 1-4) et inclut :

• l’instinct de survie (faim, soif, reproduction)
• l’accord d’obéir à l’organisation du travail en société (motivation extrinsèque) :
  • chercher des récompenses (encouragement)
  • éviter des punitions (découragement)
  • augmenter les profits (richesse, sécurité, place dans la société)
• la capacité d’intérêt, l’implication (motivation intrinsèque) :
  • autonomie
  • curiosité
  • désir d’apprendre
  • création
  • amusement
  • enthousiasme
  • expérimentation

Figure 1-4. Le comportement 

L’argent (le salaire, la carotte) est souvent un moyen motivant puissant surtout pour un travail routinier. Mais de nombreuses études ont montré que pour un travail complexe et surtout intellectuel l’argent n’est pas du tout motivant. Quand on doit faire preuve de créativité, d’imagination, d’innovation l’argent est même souvent démotivant.

Les essais réalisés par de nombreux scientifiques montrent que l’esprit habité par la rémunération perturbe les activités créatrices et entre en contradiction avec le besoin intrinsèque de liberté de choisir ce que l’on veut faire.

La motivation intrinsèque (cf. figure 1-5) d’après Daniel Pink (cf. son livre La vérité sur ce qui nous motive) repose sur trois piliers :

• l’autonomie dans l’activité (désir de diriger notre propre vie, de faire des choix, d’avoir des comptes à rendre) :
  • ce que nous faisons
  • quand nous le faisons
  • comment nous le faisons
  • avec qui nous le faisons
• la maîtrise de l’activité (désir de toujours mieux faire) :
  • développer nos capacités
  • tâches équilibrées (ni trop faciles, ni trop difficiles)
  • s’amuser (transformer une partie du travail en jeu)
• l’identification avec la finalité :
  • donner un sens à notre vie
  • travailler avec ses semblables pour un objectif plus grand que notre propre personne (rendre le monde meilleur)

Figure 1-5. La motivation intrinsèque 

 C’est l’engagement qui fait la performance et non l'inverse

Quelques conditions pour favoriser la motivation (inciter le personnel à travailler avec envie et plaisir) :

• équité :
  • respect
  • bienveillance
  • confiance
• épanouissement de soi :
  • objectif important et s’inscrivant dans les valeurs et la vision de l’entreprise
  • liberté d’agir (pas ou peu de contrôle)
  • s’engager volontairement
  • défi à surmonter
  • urgence de la tâche
  • exercer ses connaissances
  • apprendre plus
• autonomie de l’équipe
• salaire :
  • équitable
  • suffisant
  • égal ou supérieur à celui des concurrents
• lieux agréable
• éprouver de la satisfaction
• pouvoir admirer les résultats
• récompenses surprenantes (surtout non matérielles) pour célébrer les progrès

Minute de détente. Cf. jeu Motivation intrinsèque 

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1.5 Impliquer le personnel

Les conditions de l'entreprise heureuse

Un besoin satisfait n'est pas un facteur de motivation du comportement ! Douglas McGregor

Toujours considérer le personnel comme des personnes adultes et responsables, capables de prendre les décisions nécessaires. En plus l’intelligence collective permet d’obtenir une performance exceptionnelle.

La motivation est positive et contagieuse quand le travail est perçu comme un besoin d’accomplissement, de réalisation, d’épanouissement de soi (sommet de la pyramide de Maslow).

Le secret autour des rémunérations est un exemple de source possible de moral en baisse, de performance médiocre, de turnover du personnel élevé.

Pour donner chaque jour le meilleur de soi-même le personnel doit sentir être :

• écouté
• entendu
• compris
• pris en compte
• informé
• encouragé
• aidé
• soutenu

De cette manière le personnel :

• fait de son mieux
• accroît ses compétences et son savoir-faire
• est digne de la confiance accordée
• sait qu’il est traité équitablement
• se sent membre à part entière d’une équipe soudée et d’une entreprise pérenne
• comprend mieux le sens de son travail
• est fier de son travail

Pas de performance sans bonheur. Jean-François Zobrist

La figure 1-6 montre comment on peut progresser vers l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12) heureuse en créant plus de bonheur pour les salariés et plus de performance pour l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26 000, 2.12).

Figure 1-6. Entreprise heureuse 

Quelques conditions pour s’épanouir au travail :

• participer à :
  • l’élaboration de la vision
  • la préparation et à la prise de décision
  • l'amélioration des conditions de travail
  • la distribution des bénéfices
• respecter les valeurs communes
• fixer soi-même les bons objectifs
• profiter d’un climat de coopération dans l’équipe et parmi les départements
• inclure un côté ludique dans les activités
• assumer sa mission et ses responsabilités dans l’équipe
• savoir que la hiérarchie s’intéresse régulièrement aux compétences et à l’engagement de chacun
• résoudre les problèmes
• gagner et maintenir son indépendance
• disposer d’un environnement de travail optimisé, sécurisé et agréable
• changer souvent les activités (les tâches répétitives c’est l’ennui assuré)
• relever des défis excitants
• communiquer dans les deux sens (encourager le retour d’information)
• suivre des formations captivantes
• avoir des liens directs et aimer son client
• partager les bonnes pratiques
• recevoir une reconnaissance méritée
• être encouragé dans l’innovation
• lier les récompenses à la performance d’équipe

 Pièges à éviter :

• faible engagement de la direction
• manque de confiance
• mauvaise communication de la vision et des objectifs
• missions et responsabilités mal définies
• manque de reconnaissance des efforts déployés
• utiliser l’organisation scientifique du travail de Taylor (séparer ceux qui conçoivent de ceux qui produisent)
• tolérer des réponses comme :
  • ce n’est pas mon travail
  • je n’ai pas le temps
  • on a toujours fait comme ça
  • ce changement va trop vite
  • c’est trop risqué
  • ça ne marchera jamais chez nous
• système documentaire inadapté et procédures :
  • avec des activités inutiles
  • écrites sans la participation de ceux qui doivent les appliquer
  • écrites surtout pour l’auditeur externe

L’auto évaluation ou celle que l’on pratique entre les membres de l’équipe est un moyen de nous aider à :

• voir où nous en sommes
• confirmer les engagements
• regarder l’avenir sereinement

Quelques pistes :

• évaluer l’atteinte des objectifs et si besoin fixer de nouveaux objectifs
• demander à chacun d’évaluer sa propre performance
• établir nos points forts et nos points faibles
• chercher des opportunités d’amélioration et de progression
• trouver et surmonter les obstacles à :
  • la créativité
  • la curiosité
  • l’initiative (avoir droit à l'erreur)
  • l’innovation
• définir comment améliorer le niveau de compétence (nouvelles formations)
• identifier la contribution personnelle aux indicateurs de l’équipe
• déterminer ce qui est vraiment agréable au travail
• se comparer aux meilleurs
• vérifier si c’est envisageable de prendre plus d’initiatives et de responsabilités

Minute de détente. Cf. blague "Le moine et l’oiseau

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