3 Approche processus F 15
3.1 Processus
Types de processus, de management, de réalisation, de support
Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant que processus, vous ne savez pas ce que vous faites. Edwards Deming
Le mot processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès (Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) transforme les éléments d'entrée en éléments de sortie en créant de la valeur ajoutée et des nuisances potentielles.
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) a trois éléments de base : entrées, activités, sorties. .jpg)
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) peut être très complexe (lancer une fusée) ou relativement simple (auditer un produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.7.6)).
- répétable
- prévisible
- mesurable
- définissable
- dépendant de son contexte
- responsable de ses prestataires externes
Un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est défini entre autres par :
- son intitulé et son type
- sa finalité (pourquoi?)
- son bénéficiaire (pour qui?)
- son domaine et activités
- ses déclencheurs
- sa documentation
- ses éléments d'entrée
- ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
- ses contraintes
- son personnel
- ses ressources matérielles
- ses objectifs et indicateurs
- son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
- ses moyens d'inspection (surveillance, mesure)
- sa cartographie
- son interaction avec les autres processus
- ses risques et écarts potentiels
- ses opportunités d'amélioration continue
Une revueexamen d'un dossier, d'un produit, d'un processus afin de vérifier l'atteinte des objectifs fixés (voir aussi ISO 9000, 3.11.2) de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est conduite périodiquement par le pilote du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (cf. annexe 02). 
Revue: examen d'un dossier, d'un produit, d'un processus afin de vérifier l'atteinte des objectifs fixés
Les composantes d'un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont montrées dans la figure 3-1 :
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Figure 3-1. Composantes d'un processus
La figure 3-2 montre un exemple qui aide à répondre aux questions :
- quelles matières, quels documents, quels outils ? (entrées)
- quel intitulé, quelle finalité, quelles activités, exigences, contraintes ? (processus)
- quels produits, quels documents ? (sorties)
- comment, quelles inspections ? (méthodes)
- quel est le niveau de la performance ? (indicateurs)
- qui, avec quelles compétences ? (personnel)
- avec quoi, quelles machines, quels équipements ? (ressources matérielles)
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Figure 3-2. Certains éléments d'un processus
Souvent l'élément de sortie d'un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l'élément d'entrée du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivant.
Vous pouvez trouver quelques exemples de fiches processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) dans l'ensemble de documentstout support permettant le traitement d'une information (voir aussi ISO 9000, 3.8.5 et information documentée) E 02 et une liste de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) dans l'annexe 03.
Notre préférence pour identifier un processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire, vendre) à la place d’un nom (achats, production, vente) pour différencier le processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) du département de l’entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12) ou du documenttout support permettant le traitement d'une information (voir aussi ISO 9000, 3.8.5 et information documentée) et rappeler la finalité du processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type management, réalisation et support. Ne pas attacher trop d'importance au classement des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (parfois c'est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12) entrent dans un des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1).
3.1.1 Les processus de management
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) suivants peuvent intégrer cette famille :
- élaborer la stratégie
- développer la politique
- déployer les objectifs
- planifier le système de management de la qualité
- acquérir et gérer le personnel
- faire face aux risques
- piloter les processus
- auditer
- réaliser la revue de direction
- communiquer
- réaliser la revue de contrat
- améliorer
- respecter les exigences
- mesurer la satisfaction des parties prenantes
3.1.2 Les processus de réalisation
Ils sont principalement :
- concevoir et développer
- acheter
- produire
- maintenir les équipements
- réceptionner, stocker et expédier
- inspecter
- maîtriser les non-conformités
- réaliser les actions correctives
- appliquer la traçabilité (identifier et garder l'historique)
- vendre
3.1.3 Les processus de support
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au bon fonctionnement de tous les autres processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1). Ils ne sont pas liés directement à une contribution de la valeur ajoutée du produittout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.7.6) mais sont toujours indispensables.
Les processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) support sont souvent :
- gérer la documentation
- acquérir et maintenir les infrastructures
- dispenser la formation
- gérer les moyens d'inspection
- fournir l'information
- tenir la comptabilité
- administrer le personnel
3.2 Cartographie des processus
Cartographie, maison des processus
La cartographie des processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) est par excellence un travail pluridisciplinaire. Ce n'est pas une exigencebesoin ou attente implicite ou explicite (voir aussi ISO 9000, 3.6.4) formelle de la norme ISO 9001 mais est toujours bienvenue.
Les 3 types de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) et quelques interactions sont montrés dans la figure 3-3.
Figure 3-3. La maison des processus
Dans les éléments de sortie il ne faut pas sous-estimer les produitstout résultat d'un processus ou d'une activité (voir aussi ISO 9000, 3.7.6) non voulus tels les déchets, nuisances, rejets.
La cartographie permet, entre autres :
- d'obtenir une vision globale de l'entreprise
- d'identifier les bénéficiaires (clients), les flux et les interactions
- de définir des règles (simples) de communication entre les processus
- élaborer la stratégie
- développer la politique
- faire face aux risques
- planifier le SMQ
- déployer les objectifs
- acquérir les ressources
- piloter les processus
- améliorer
Deux autres exemples de processusactivités qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie (voir aussi ISO 9000, 3.4.1) (concevoir, figure 3-4 et produire, figure 3-5) :
Figure 3-4. Un processus concevoir
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Figure 3-5. Un processus produire
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Minute de détente. Jeu : Processus
3.3 Approche processus
Approche processus et amélioration continue
Les solutions simples pour maintenant, la perfection pour plus tard
Approche processus: management par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter l’efficience globale
L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9001, 0.3) contribue énormément à la gestion efficace de l'entreprisestructure qui satisfait un besoin (voir aussi ISO/IEC Guide 2, 4.2 et ISO 26000, 2.12) (cf. annexe 04).
L’approche processusgestion par les processus pour mieux satisfaire les clients, améliorer l'efficacité de tous les processus et augmenter l'efficience globale (voir aussi ISO 9001, 0.3) incluse au cours du développement, la mise en œuvre et l'amélioration continueprocessus permettant d'améliorer la performance globale de l'entreprise (voir aussi ISO 9000, 3.3.2) d'un système de management de la qualitéensemble de processus permettant d'atteindre les objectifs qualité (voir aussi ISO 9000, 3.5.4) permet d’atteindre les objectifs liés à la satisfaction des parties prenantespersonne, groupe ou organisation pouvant affecter ou être affecté par une entreprise (voir aussi ISO 26000, 2.20), à la protection du personnel et de l'environnement, comme le montre la figure 3-6.
Figure 3-5. Modèle d’un SMQ basé sur l'approche processus et l'amélioration continue
- souligne l'importance :
- de comprendre et de satisfaire aux exigences des parties prenantes
- de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
- retours client
- rebuts
- de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus
- d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
- de la valeur ajoutée des processus
- repose sur :
- l'identification méthodique
- les interactions
- la séquence et
- le management des processus qui consiste à :
- déterminer les objectifs et leurs indicateurs
- piloter les activités associées
- analyser les résultats obtenus
- entreprendre des améliorations en continu
- permet :
- de mieux visualiser les données d'entrée et de sortie et leurs interactions
- de clarifier les rôles et responsabilités exercées
- d'affecter judicieusement les ressources nécessaires
- de faire tomber des barrières entre les départements
- de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages
- et assure à long terme :
- la maîtrise
- la surveillance et
- l’amélioration continue des processus
- la gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets")
- blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai)
- la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)
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Minute de détente. Concerto pour violon de Paganini réalisé avec des expressions faciales